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EPC模式在建筑行業(yè)普及，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，政策法規(guī)動(dòng)態(tài)調(diào)整，項(xiàng)目全周期涉及設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等多環(huán)節(jié)協(xié)同，對(duì)企業(yè)綜合管理能力要求陡增，風(fēng)險(xiǎn)與成本管控壓力顯著上升。

EPC項(xiàng)目普遍面臨風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不系統(tǒng)、溝通與組織管理低效、前期策劃與設(shè)計(jì)銜接不暢等經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)存在合約接口模糊、概預(yù)算精準(zhǔn)度低、結(jié)算爭(zhēng)議頻發(fā)等成本管控難題，易導(dǎo)致項(xiàng)目超支、延誤、利潤(rùn)壓縮。

本課程通過(guò)梳理EPC全周期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)要點(diǎn)（含管理、前期、建造等維度），拆解成本管控難點(diǎn)（合約規(guī)劃、概預(yù)算、結(jié)算等），結(jié)合中建系項(xiàng)目案例，提供風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法、成本測(cè)算工具及爭(zhēng)議解決策略，助力企業(yè)系統(tǒng)化解痛點(diǎn)。

1. 掌握EPC風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的四步驟（收集資料、分析類型、識(shí)別、歸類）與三方法（分析法、調(diào)查法、流程法），以及工期分級(jí)管理、安全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防等實(shí)操手段，提升風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判與全周期防控能力，有效應(yīng)對(duì)管理、建造等環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)。

2. 學(xué)會(huì)合約包劃分原則、概算定額法等概預(yù)算方法，掌握限額設(shè)計(jì)成本測(cè)算（動(dòng)態(tài)調(diào)整、成本單元匹配）等工具，提升成本精準(zhǔn)測(cè)算與動(dòng)態(tài)管控能力，解決超概、利潤(rùn)壓縮等成本難題。

3. 掌握結(jié)算爭(zhēng)議處理流程（標(biāo)準(zhǔn)化申訴、證據(jù)保全）及變更簽證實(shí)時(shí)歸檔方法，學(xué)會(huì)合同條款明晰化技巧，提升結(jié)算爭(zhēng)議解決與過(guò)程資料規(guī)范管理能力，減少結(jié)算滯后與矛盾。

前言：如何識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)

1. 四個(gè)步驟：收集項(xiàng)目資料數(shù)據(jù)、分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)類型、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、歸類整理

2. 三種方法：分析法、調(diào)查法、流程法

第一講：管理風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)——破解溝通與組織難題，夯實(shí)項(xiàng)目核心管控力

一、溝通風(fēng)險(xiǎn)

1. 強(qiáng)化溝通機(jī)制

1）建立日常溝通、專題溝通、應(yīng)急溝通三級(jí)機(jī)制

2）注重“80%情感溝通+20%條款協(xié)商”

2. 提升溝通效能

1）明確溝通目標(biāo)，提前準(zhǔn)備溝通素材（數(shù)據(jù)、案例）

2）針對(duì)不同對(duì)象（業(yè)主、分包、團(tuán)隊(duì)）調(diào)整溝通方式

二、組織風(fēng)險(xiǎn)

1. 明確崗位職責(zé)

1）制定清晰的崗位說(shuō)明書(shū)

2）避免組織錯(cuò)位

2. 優(yōu)化組織協(xié)作

1）建立“協(xié)作地圖”，明確跨部門(mén)配合流程

2）推行“樣板引路”，以成功案例規(guī)范組織行為

三、能動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

1. 激發(fā)團(tuán)隊(duì)興趣

1）建立“快樂(lè)工作”環(huán)境

2）通過(guò)“目標(biāo)共識(shí)+價(jià)值認(rèn)同”提升主動(dòng)性

2. 建立激勵(lì)機(jī)制

1）關(guān)鍵任務(wù)設(shè)置即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)

2）舉辦技能競(jìng)賽、經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)

四、執(zhí)行力風(fēng)險(xiǎn)

1. 推行“結(jié)果導(dǎo)向”文化，聚焦“如何完成”而非“為何未完成”

案例：以中海油、人民醫(yī)院等因執(zhí)行力不足導(dǎo)致的問(wèn)題為鑒，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)

2. 強(qiáng)化閉環(huán)

1）執(zhí)行前明確“3個(gè)共識(shí)”：目標(biāo)內(nèi)容、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、未完成預(yù)案

2）建立“早請(qǐng)示晚匯報(bào)”機(jī)制

案例：中海油蹲點(diǎn)期間，把任務(wù)按照WPS拆分，每天按照PDCA對(duì)四個(gè)棟號(hào)長(zhǎng)進(jìn)行考核。

第二講：前期風(fēng)險(xiǎn)防控——從策劃到準(zhǔn)備全維度把關(guān)，筑牢項(xiàng)目開(kāi)局根基

一、策劃風(fēng)險(xiǎn)防控

1. 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與組織策劃

1）聚焦里程碑節(jié)點(diǎn)（如進(jìn)度、質(zhì)量）

2）構(gòu)建全周期合約框架，明確各級(jí)合約界面

案例：人大項(xiàng)目分包策劃

2. 工具與流程規(guī)范

1）運(yùn)用合約策劃全景圖，分類梳理各類合同

2）項(xiàng)目啟動(dòng)前完成全流程策劃（含文化建設(shè)、教育培訓(xùn)）

二、設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)防控

1. 多維度集成融合

1）與報(bào)批建融合

2）與招采融合

3）與施工建造融合

4）與功能定位融合

2. 設(shè)計(jì)優(yōu)化與效率提升

1）推行“永臨結(jié)合”設(shè)計(jì)

2）通過(guò)支撐結(jié)構(gòu)方案比選、地庫(kù)免回頂設(shè)計(jì)等

三、其他前期風(fēng)險(xiǎn)防控

1. 招投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)

2. 施工準(zhǔn)備風(fēng)險(xiǎn)

3. 報(bào)批報(bào)建風(fēng)險(xiǎn)

第三講：建造風(fēng)險(xiǎn)攻堅(jiān)——分級(jí)管控與智能賦能，保障項(xiàng)目高效建造與交付

一、工期風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

1. 高效建造機(jī)制

——五大機(jī)制聯(lián)動(dòng)：工藝選擇、工序穿插、集成計(jì)劃、管控調(diào)整、綜合策劃

2. 分級(jí)管控與預(yù)警

1）節(jié)點(diǎn)分級(jí)管理

a一級(jí)節(jié)點(diǎn)（地下室封頂、主體封頂?shù)龋?

b二級(jí)節(jié)點(diǎn)（底板完成、砌體開(kāi)始等）

c三級(jí)節(jié)點(diǎn)（防水工程完成等）

2）三色預(yù)警機(jī)制

a ≤10天為藍(lán)色預(yù)警（項(xiàng)目部整改）

b 11-29天為黃色預(yù)警（三級(jí)單位督導(dǎo)）

c ≥30天為紅色預(yù)警（二級(jí)單位介入）

3. 精益與智能建造

二、商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

1. 全周期成本管控

a從“商務(wù)管理提升”到“價(jià)值創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型

b運(yùn)用紅黃牌警示機(jī)制

2. 鐵三角協(xié)作：生產(chǎn)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、總工協(xié)同

三、安全風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

1. 預(yù)防與應(yīng)急結(jié)合：前置應(yīng)急資源準(zhǔn)備，落實(shí)“安全第一”原則

2. 推行綜合治理：每月組織項(xiàng)目經(jīng)理觀摩對(duì)標(biāo)，排名打分

四、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

1. 全流程防控：實(shí)施技術(shù)質(zhì)量專項(xiàng)治理

2. 建立“夯實(shí)基礎(chǔ)管理”專項(xiàng)行動(dòng)，排查整治風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

案例：萊榮高鐵

五、履約風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

1. 建立風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制

2. 強(qiáng)化“法人管項(xiàng)目”

案例：局《履約風(fēng)險(xiǎn)防控管理辦法》

第四講：成本管控突破——拆解合約與預(yù)算難點(diǎn)，破解超概困局守住項(xiàng)目利潤(rùn)

一、合約規(guī)劃

1. 核心難點(diǎn)

1）合同包劃分不合理，與分包履約能力、管理能力不匹配

2）合約接口模糊，責(zé)任劃分不清

3）采購(gòu)計(jì)劃與總控計(jì)劃脫節(jié)，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)把控不足

2. 應(yīng)對(duì)措施

1）科學(xué)劃分合同包-遵循四大原則

a背靠背原則

b大小適中原則

c貼合實(shí)際原則

d接口簡(jiǎn)單原則

2）清晰界定合約接口

a編制接口矩陣表

b劃分合同界面

c編制接口需求規(guī)格書(shū)

3）精準(zhǔn)編制采購(gòu)計(jì)劃

二、概預(yù)算管理

1. 核心難點(diǎn)

1）概算精準(zhǔn)度低

2）工程量把控不準(zhǔn)

3）管控流程錯(cuò)誤

2. 應(yīng)對(duì)措施

1）采用適宜的概算編制方法

a概算定額法

b概算指標(biāo)法

c類似工程預(yù)算法

2）推行限額設(shè)計(jì)

3）做實(shí)正向限額設(shè)計(jì)

三、成本測(cè)算

1. 核心難點(diǎn)

a不同設(shè)計(jì)階段測(cè)算精度不足

b動(dòng)態(tài)調(diào)整滯后

c目標(biāo)成本鎖定難

2. 應(yīng)對(duì)措施：分階段實(shí)行測(cè)算方式

1）概算成本測(cè)算——初步設(shè)計(jì)階段

2）限額設(shè)計(jì)成本測(cè)算——?jiǎng)討B(tài)階段

3）施工圖定稿階段測(cè)算——精準(zhǔn)階段

第五講：收尾結(jié)算收官——厘清爭(zhēng)議與規(guī)范流程，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目高效結(jié)清

一、結(jié)算難點(diǎn)原因

1. 合同計(jì)價(jià)模糊不清

1）條款約定不明確

2）計(jì)量規(guī)則缺失

3）責(zé)任劃分不清晰

2. 變更與簽證認(rèn)定不及時(shí)

1）補(bǔ)簽流程滯后

2）多方協(xié)同效率低

3）簽證內(nèi)容不規(guī)范

3. 計(jì)價(jià)依據(jù)與審計(jì)沖突

1）定額套用差異

2）材料認(rèn)價(jià)機(jī)制缺陷

3）過(guò)程資料矛盾

案例：人大體育館項(xiàng)目合同

二、應(yīng)對(duì)難點(diǎn)措施

1. 建立爭(zhēng)議解決機(jī)制

1）明確爭(zhēng)議處理流程

案例：三里河公寓項(xiàng)目

2）制定分級(jí)響應(yīng)機(jī)制：小額、中額、重大爭(zhēng)議

3）設(shè)立第三方協(xié)調(diào)角色

2. 強(qiáng)化合同條款明晰化

1）統(tǒng)一計(jì)價(jià)依據(jù)

2）細(xì)化調(diào)價(jià)機(jī)制

3）分階段結(jié)算規(guī)則

4）風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任邊界界定

5）變更管理前置約定

案例：人大體育館項(xiàng)目

3. 規(guī)范過(guò)程資料管理

1）變更簽證實(shí)時(shí)歸檔

案例：濟(jì)寧住宅樓

2）電子化文檔管理系統(tǒng)

3）多方協(xié)同確認(rèn)機(jī)制

案例：奧體會(huì)議中心

4. 前置審計(jì)溝通

1）計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)先對(duì)齊

2）階段性審計(jì)預(yù)審

3）爭(zhēng)議問(wèn)題溯源管理

實(shí)戰(zhàn)案例分析與總結(jié)：

案例1：中建總公司——深圳監(jiān)獄保障性住房項(xiàng)目位于坪山新區(qū)，總用地11164.76㎡，總建面64261.54㎡，含3棟塔樓（最高33層）及地下2層，采用裝配整體式剪力墻結(jié)構(gòu)，預(yù)制率約50%，由中建總承包。

案例2：中建二局——河南省鶴山區(qū)獨(dú)立工礦區(qū)西馬駒河村易地搬遷避險(xiǎn)安置項(xiàng)目位于鶴壁市鶴山區(qū)，中建二局四公司總包，總建面72597.75㎡，為住宅，含多戶型，合同工期270天，投資1.5億元。

案例3：中建三局：——奇虎360天津創(chuàng)業(yè)平臺(tái)項(xiàng)目由中建三局以EPC模式承建，建筑面積 16.6萬(wàn)平方米，含4棟研發(fā)樓、1棟生產(chǎn)樓，2017年7月開(kāi)工，2019年12月竣工，承包范圍含報(bào)批報(bào)建、設(shè)計(jì)等至驗(yàn)收移交。