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在當前的市場環(huán)境下，眾多企業(yè)進入微利甚至負毛利時代。原因是多方面的，其中一項普遍共識的是質量成本是影響整體成本和利潤的關鍵一環(huán)，外部品質成本也是影響客戶滿意度和忠誠度的關鍵要素，所質量成本的系統(tǒng)性管理越來越成為眾多企業(yè)戰(zhàn)略管理要項。

企業(yè)必須要做質量成本管理主要有以下原因：首先，有助于控制成本。質量成本包括預防成本、鑒定成本、內部故障成本和外部故障成本。通過質量成本管理，企業(yè)可以明確在質量環(huán)節(jié)的各項花費，找到降低成本的關鍵點。例如，合理投入預防成本能減少內部和外部故障成本，像增加員工質量培訓，可降低產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的次品率和售后的維修、退換貨成本。其次，能提升企業(yè)競爭力。高質量的產(chǎn)品和服務可以提高顧客滿意度，增強企業(yè)在市場中的信譽。有效管理質量成本，企業(yè)能在產(chǎn)品質量和成本之間找到平衡，以更合理的價格提供高質量產(chǎn)品，從而比競爭對手更具優(yōu)勢。最后，可輔助企業(yè)決策。質量成本管理能為企業(yè)管理者提供數(shù)據(jù)支持，幫助他們了解質量問題對財務的影響，從而在產(chǎn)品設計、生產(chǎn)流程改進、供應商選擇等決策中，優(yōu)先考慮對質量和成本有利的方案。

同時，企業(yè)要實現(xiàn)有效的質理成本管理，組織團隊首先需要系統(tǒng)學習和落地必要的質量管理工具、方法、流程。

總結多年在企業(yè)在品質成本管理的經(jīng)驗，提煉出質量成本管理工具應用及改善務實系列課程，去掉華而不實講，結合大量的實踐案例，真正幫助企業(yè)團隊建立系統(tǒng)的降本增效管理知識結構體系，再由團用系統(tǒng)專業(yè)的工具和方法消除新產(chǎn)品開發(fā)和量產(chǎn)過程中造成的各種損失質量成本和浪費，從而快速提高企業(yè)競爭力。幫助企業(yè)建立降本增效組織團隊及相關體系、標準、流程，以助企業(yè)長期運行降本增效管理并不斷精進。

● 建立并增強質量成本管理意愿和意識

● 團隊系統(tǒng)學習和掌握質量成本管理的知識體系及工具的應用能力

● 協(xié)助企業(yè)質量成本管理執(zhí)行過程中的瓶頸，培養(yǎng)管理團隊解決問題的能力

● 推動質量成本管理的改進活動，協(xié)助質量管理成本和浪費

● 全面建立和提升質量成本管理理思想，推動企業(yè)質量成本管理組織人才的發(fā)展

課前：

課堂要求、學習目標確定

引言：

一、不同管理水平企業(yè)的質量成本占比

1. 在管理水平較低的企業(yè)：這是因為企業(yè)在質量預防和檢測方面投入不足，導致大量質量問題在生產(chǎn)過程和售后階段才被發(fā)現(xiàn)。內部故障成本和外部故障成本通常占比較高。占比分析

2.管理水平中等的企業(yè)：開始重視質量控制，增加了預防措施和檢測環(huán)節(jié)，使得生產(chǎn)過程中的問題減少，售后質量問題也相應降低。預防成本占比有所提高，內部故障成本和外部故障成本通常占會明顯下降。占比分析

3.管理水平高的企業(yè)：通過有效的質量管理體系，在產(chǎn)品設計、原材料采購等前端環(huán)節(jié)就注重質量，從而有效減少生產(chǎn)過程中的失誤和售后質量問題。預防成本和鑒定成本可能占質量成本占比最高，但內部故障成本和外部故障成本通常占會明顯極少。占比分析。

二、不同管理水平企業(yè)的質量成本占比

聚焦質量成本金礦，挖掘企業(yè)代利潤，如何為成功推行質量成本管理做準備。

第一部分：質量成本管理理念與指標

第一講：用不符合要求的代價（金錢）衡量質量-創(chuàng)建卓越質量文化

 1.焦點 ：零缺陷就是建立 “第一次就做對”  的管理質量系統(tǒng)

2.質量鏈及其成功的4個關鍵要素和2種衡量方法       2.1 4個關鍵要素：政策-系統(tǒng)-能力-文化（P-S-C-C)       2.2 2個關鍵指標：CSI（內外部及竟爭者對比）和 PONC

3. 零缺陷管理的精髓：零缺陷管理就是幫助企業(yè)建立 “第一次就做對” 的質量經(jīng)營系統(tǒng)實踐哲學：零缺陷精髓

3.1一個中心：第一次就做對3.2兩個基本點：有用和可依賴3.3三個代表：客戶、員工、供應商3.4四項基本原則：符合要求、預防、零缺陷、金錢衡量

4. 實踐哲學的質量四項基本原則        4.1質量=符合要求（POC）： 質量即符合已確定之要求，而不是“好”

4.2系統(tǒng)=預防（Prevention）： 質量系統(tǒng)是預防的，而不是事后檢驗

4.3工作準則=零缺陷（ZD）： 我們的工作標準是零缺陷，而不是 “差不多就好”        

4.4衡量=不符合要求的代價（PONC）： 質量是用金錢衡量的，而不是指數(shù)4.4.1 PONC框架4.4.2 PONC、POC要素4.4.3質量經(jīng)營成熟度模型4.4.4 解密“管理質量黑箱”

第二講：建立質量成本科目量化評估模型-質量成本概念和要素

1. P.Crosby質量是用不符合要求的代價（PONC）來衡量的。

2. 質量成本分類

       2.1 質量成本：                                                                                                                                將產(chǎn)品質量保持在規(guī)定的水平上所需的費用。它包括預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本，特殊情況下，還需要增加外部質量保證成本。  

2.2預防成本（prevention cost）:用于預防不合格品與故障等所支付的費用。

2.3鑒定成本(appraisal cost):評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質量要求所支付的費用。

2.4內部損失成本(internal failure cost): 產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質量要求所損失的費用。

2.5外部損失成本(external failure cost):產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質量要求，導致索賠、修理、更換或信譽損失的費用。

討論分享：我們各項成本的占比，我們如何優(yōu)化我們的質量成本結構

第三講：規(guī)劃和運行質量成本核算體系-燈塔：質量成本金礦地圖

案例分析：-燈塔：質量成本金礦地圖

1. 自上而下的規(guī)劃和自下而上的實施

2. 運用質量成本管理持續(xù)改進的流程

3. 質量成本核算系統(tǒng)規(guī)劃實施七步法3.1管理層的承諾

3.2 COQ團隊

3.3管理規(guī)劃

3.4質量成本評估3.5質量成本意識

3.6 試驗性規(guī)劃

3.7 零缺陷計

4.針對企業(yè)的實際，進行“紙上談兵”

第四講：挖掘質量成本金礦-質量改進和削減劣質質量成本

1. 挖掘企業(yè)第三代利潤—“礦中黃金”質量成本

2. 運用質量成本管理體系持續(xù)改進的流程3.質量成本分析報告4.削減PONC 十步驟

4.1設定方向和目標

4.2描繪過程收集數(shù)據(jù)

4.3建立PONC表盤

4.4進行集中取得看法

4.5對問題和機會進行排序

4.6分析原因

4.7選擇實施方案

4.8計劃的影響

4.9產(chǎn)品·服務

4.10持續(xù)改善案例分享與練習：如何削減PONC5.與質量大師對話質量6.利潤挖掘的新思維——質量是企業(yè)的第三代利潤

7. 質量成本管理體系為企業(yè)創(chuàng)造的價值8.基于質量價值的創(chuàng)造：焦點：質量成本數(shù)字報告       8.1運用質量成本管理體系的策略       8.2運用質量成本管理體系持續(xù)改進的流程       8.3劣質質量成本的表盤(PONC表盤)       8.4趨勢圖或推移圖       8.5排列圖/柏拉圖/Pareto       8.6運用魚骨圖識別原因9.保證質量成本的衡量標準和報告程序符合以下準則：       9.1滿足內部顧客的要求；       9.2所有相關的質量成本衡量方法，包括財務和非財務的；       9.3調整衡量方法，以反映質量和經(jīng)營挑戰(zhàn)；       9.4利用新的衡量方法以適應變革需要；       9.5是否簡單易行，是否容易監(jiān)控；       9.6向客戶和管理者提供快速、及時的反饋；       9.7強化改善，而非僅僅是強化監(jiān)控；       9.10鼓勵和鞭策小組成員向更高的質量收益努力案例分享：質量成本分析報告

9.11.質量成本基數(shù)：勞動基數(shù)、成本基數(shù)、銷售基數(shù)、數(shù)量基數(shù) 

第二部分：質量成本管理工具、方法

第一講：從深入了解客戶對品質的需求到新產(chǎn)品開發(fā)的工具和方法

一、品質KANO模型

1、KANO模型的品質需求：

1.1三個不同需求層次:1基本型需求2期望型需求3興奮型需求,并通過簡單的二維坐標軸揭示了顧客滿意度與不同質量需求層次的關系。

1.2兩種可能浪費品質特性：1.無差別需求 2.反向品質特性

1.3KANO模型的啟示

1.3.1質量不止是一面，并且不同的質量需求對顧客滿意度的影響也不盡相同；

1.3.2.面對相同的客群〔即同樣的根本型需求〕，競爭品牌間容易出現(xiàn)同質化的產(chǎn)品與效勞；

1.3.3. 單憑某些期望型需求的優(yōu)勢，已經(jīng)很難取得長久的開展，競爭對手只要改進自身條件，就隨時有可能被超越；         1.3.4.由于興奮型需求缺乏或不夠明顯，使得品牌忠誠顧客少，競爭極為被動。         1.3.5顧客對產(chǎn)品/效勞/公司的長久忠誠= 被滿足的理所當然質量，包括：             突出的一元質量和 特別的魅力質量

1.4 KANO模型的應用方法步驟：

1.4.1首先對需求定性

1.4.2需求進行分類

1.4.3形成KANO模型

1.4.4按照KANO模型的指示指導產(chǎn)品、工藝開發(fā)和過程品質管理工作案例分享：KAN0模型應用

二、“鐵三角”系統(tǒng)運行機制

2.1鐵三角的組成：客戶經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、交付經(jīng)理

2.2鐵三角的意義：打破部門墻，高效獲取客戶需求，快速反饋客戶需求，高質量服務客戶需求。

2.3鐵三角的運行：LTC流程運行流程

三、QFD質量功能展開

3.1 QFD的原理

3.2 QFD典型模式—ASI四階段模式

3.3 QFD基本形式-質量屋

3.3.1顧客要求及其權重，即質量屋的“什么（What）”。

3.3.2技術要求（最終產(chǎn)品特性），即質量屋的“如何（How）”。

3.3.3關系矩陣 ，即顧客需求及技術需求之間的相關程度關系矩陣 。

3.3.4技術需求相關關系矩陣，質量屋的屋頂。

3.3.5競爭分析，站在顧客的角度，對本企業(yè)的產(chǎn)品和市場上其它競爭者的產(chǎn)品在滿足顧客需求方面進行評估。

3.3.6技術評估，對技術需求進行競爭性評估，確定技術需求的重要度和目標值等。

3.4 質量屋各構造解析

3.5 QFD實施步驟

四、DOE實驗設計（用最低實成本和時間得到最佳產(chǎn)品設計和工藝設計的方法

4.1單因子實驗

4.2全因子實驗

4.3部分因子實驗

4.4中心復合實驗

4.5 Robust 穩(wěn)健設計實驗

五、公差分析

5.1兩種公差分析的方法： 極值法、 概率法

5.2概率法有多種，主要有三種： 均方根法（RSS法）、 經(jīng)典概率法、 蒙特卡洛法

5.3公差分析-極值法:有三種方法做極值法公差分析

5.3.1圖形法

5.3.2最大值/最小值分析

5.3.3制表法

5.4公差分析-概率法-RSS法（基于統(tǒng)計原理、公差范圍為+/-3倍標準差）

5.5公差分析-經(jīng)典概率方法（采用了6 sigma品質/生產(chǎn)過程采用SPC的產(chǎn)品推薦使用該方法）

4.1兩種公差分析的方法： 極值法、 概率法

4.2概率法有多種，主要有三種： 均方根法（RSS法）、 經(jīng)典概率法、 蒙特卡洛法

六、六大工具（APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC、CP）關聯(lián)性及應用

客戶需求到新產(chǎn)品開發(fā)到量產(chǎn)的品質保障

6.1. APQP（產(chǎn)品質量先期策劃）

意義：通過在產(chǎn)品量產(chǎn)之前進行產(chǎn)品質量先期策劃，對產(chǎn)品設計和制造過程進行管理，確保產(chǎn)品達到顧客滿意。

1）五個階段：策劃、產(chǎn)品設計開發(fā)、過程設計開發(fā)、產(chǎn)品和過程的確認、量產(chǎn)

2）四個階段的CP（樣品、試產(chǎn)、安全生產(chǎn)、量產(chǎn)）

3）APQP的輸出：PPAP

案例分享：某汽車客戶項目APQP案例分享

6.2. PPAP（生產(chǎn)件批準程序）

意義：驗證生產(chǎn)過程的控制能力和產(chǎn)品的一致性，確保產(chǎn)品質量符合標準

1）提交的19個項目

2）提交五個等級及選擇

案例分享：某汽車客戶項目PPAP案例分享

6.3. FMEA（潛在失效模式與效應分析）

意義：在設計階段和過程設計階段對潛在失效模式進行分析，預防質量問題

1）FMEA的應用：S、D、P

2）風險評價：S/O/D，RPN、AP

案例分享：FMEA新舊版本的案例分享

6.4. MSA（測量系統(tǒng)分析）

意義：評估測量系統(tǒng)的性能，確保測量結果的可靠性。

1）MSA的分類：計量、計數(shù)、破壞

2）計量型測量系統(tǒng)評價：GRR%、PT、NDC，重復性和再現(xiàn)性的概念、原因、對策

3）計數(shù)型測量系統(tǒng)評價：一致性、百比分、KAPPA

案例演練：計量型、計數(shù)型MINITAB演練與數(shù)據(jù)解析

6.5. SPC（統(tǒng)計制程管制）

意義：通過統(tǒng)計分析，識別和糾正生產(chǎn)過程中的變異，穩(wěn)定產(chǎn)品質量和生產(chǎn)效率

1）SPC應用場景：新產(chǎn)品、量產(chǎn)品

2）變異造成的原因：特殊原因、一般原因

3）常有術語：西格瑪、方差、極差、平均值、中位數(shù)、眾數(shù)常態(tài)分析

4）西格瑪水平與良率

5）管制用的應用：分析用、控制用

6）常用管制圖：計量型（四種）、計數(shù)型（四種）

案例演練：MINITAB演練與數(shù)據(jù)解析

6.6. CP（控制計劃）

意義：將流程圖和PFMEA識別的風險預防措施進行標準化，確保后續(xù)量產(chǎn)的品質穩(wěn)定性

1）控制計劃方法論

2）控制計劃的要求和指南

案例分享：某汽車CP的案例分享

第二講：量產(chǎn)品質量成本控制的工具和方法

一、項目管理（項目管理水平?jīng)Q定了企業(yè)的運行效率）

1.1. 項目管理必要性——消除項目管理工作常見七大問題

1.2. 項目管理的要素與組織類型

1）項目管理的要素：風險和資源的制約要求（人、范圍、時間、成本、質量）

2）項目管理矩陣：五大過程與9個內容矩陣

3）項目管理組織結構形式——職能型、矩陣型（強、中、弱）、項目型

1.3. 項目管理九大領域總體框架（項目管理水平?jīng)Q定了企業(yè)的運行效率）

1）整體總體框架：項目總體策劃、管理、控制

2）范圍管理：目標、成果、主要工作、任務、活動

3）時間管理：周期、開始、結束、里程碑、關鍵任務的配合、進度控制

4）成本管理：花多少錢、如何花錢、如何控制花錢

5）質量管理：成果驗收標準、過程控制標準、過程監(jiān)控方法

6）人力資源管理：花多少人、如何組織指揮、角色分工協(xié)作

7）溝通管理：如何溝通，溝通什么，何種方式和格式，高效溝通

8）風險管理：識別、預防、控制風險

9）采購管理：買什么、外包什么、用什么驗收標準、什么價格

案例分享：重大項目的執(zhí)行案例表格、小項的快捷執(zhí)行案例表格

二、系統(tǒng)品質工具（七大手法、8D、LPA等）

3.1 8D（問題閉環(huán)管理方法）

D0：為8D過程做準備D1：組建團隊D2：描述問題D3：實施臨時性遏制措施D4：確定和驗證根本原因和遺漏點D5：確定永久性糾正措施D6：實施和驗證永久性糾正措施D7：問題預防系統(tǒng)D8：表彰團隊及個人貢獻

3.2 品質七大手法

——查檢表、柏拉圖、特性要因圖、散布圖、直方圖、層別法、管制圖

1）檢查表

2）柏拉圖（關注重要的少數(shù)）

3）特性要因圖（魚骨圖）

4）散布圖

5）直方圖

6）層別法（分類統(tǒng)計法）

7）管制圖

演示與討論：MINITAB 軟件演練及案例分析與討論

三、VDA6.3 過程審核（內部審核、應對外部審核）

4.1. VDA體系介紹、VDA6體系框架

總結：VDA6.3是一個汽車行業(yè)質量管理體系的評估標準，是評估汽車供應商質量的重要依據(jù)

4.2. VDA6.3的八大原則：以客戶為中心、領導作用、全員參與、過程方法、系統(tǒng)方法、決策方法、持續(xù)改善、基于事實的決策方法、互利關系

4.3. VDA6.3 P系統(tǒng)七大環(huán)節(jié)

——P1（潛力分析）、P2（項目管理）、P3（產(chǎn)品和過程開發(fā)的策劃）、P4（產(chǎn)品和過程開發(fā)的實現(xiàn)）、P5（供方管理）、P6（過程分析與生產(chǎn)）、P7（顧客關懷/顧客滿意/服務）

4.4. VDA6.3 應用

1）適用組織內部、外部（二、三方），基于生命周期體系建設和審核

2）過程要素與產(chǎn)品生命周期的關聯(lián)

3）過程評審與潛力分析的區(qū)別，潛力分析應用在汽車客戶對其潛在供應商發(fā)包前的評審

4）過程風險識別（風險分析），烏龜圖（輸入、輸出、資源、人、法、監(jiān)測方法）

4.5. 對評審人員的要求

1）明確過程評審人員、內部審核人員、二方審核人員的專業(yè)要求和職業(yè)經(jīng)驗

2）掌握產(chǎn)品/過程相關知識

3）遵守評審人員和行為準則

案例：Bosch和寧德時代評審團隊

4.6. 如何把握每一次外部（二方、三方）獲取后續(xù)訂單機會，審核重點事項（重點）

案例：內個國內外頭客戶應審的經(jīng)驗和方法分享

五、VDA6.5產(chǎn)品審核（產(chǎn)品審核是以客戶眼光、獨立評價產(chǎn)品品質的重要手段）

5.1. VDA6.5 產(chǎn)品審核：

1）VDA6.5產(chǎn)品審核的目的

2）VDA6.5產(chǎn)品審核時間和范圍

3）VDA6.5產(chǎn)品審核不適用情況

4）VDA6.5產(chǎn)品審核注意事項

5.2. 產(chǎn)品審核策劃的4個環(huán)節(jié)

1）產(chǎn)品審核的流程

2）產(chǎn)品審核策劃的目的和范圍

3）制定審核計劃

5.3. 實施產(chǎn)品審核的2個關鍵

1）產(chǎn)品缺陷分類：A、B、C組

2）產(chǎn)品審核發(fā)現(xiàn)問題的分類處理方式：主要問題、次要問題、無法確定原因的

討論分享：公司產(chǎn)品的檢驗項目及分類

5.4. 質量指數(shù)QKZ 計算方法

案例分享：產(chǎn)品審核記錄表-QKZ的統(tǒng)計與計算詳解

5.5. 產(chǎn)品審核的報告編制

案例分享：產(chǎn)品審核報告總結案例

5.6. 產(chǎn)品審核問題糾正措施

案例分享：產(chǎn)品審核報告糾正措施的案例

四、六西格瑪

5.1不良質量成本COPQ（cost of pool Quality）

5.2六西格瑪?shù)燃墸狐S帶、綠帶、黑帶的工具和內容差別

5.3量產(chǎn)六西格瑪改善項目的流程（DMAIC）

Define定義：定義問題需求和專案計劃

Measure測量：定義現(xiàn)在的表現(xiàn)實況

Analyse分析：分析造成問題的原因和程度

Improve改善: 改善問題，降低或消除變異

Control控制: 控制變數(shù)來確定指標的精確性和長期穩(wěn)定性

第三部分：如何保證質量成本管理的成功

一、3P解決方案模型是質量成本管理成功的基礎

1.1、高層關注（People）：1.1.1. 沒有引起最高管理層注意，將其納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中1.1.2. 員工沒有形成“第一次就做對”質量價值觀和意識  

1.2、流程（Process）：

      1.2.1.主要由質量人員實施，需要標準化和客觀公正性（與財務比），更容易令一線人員產(chǎn)生抵觸。

1.2.2 建立有效和系統(tǒng)的質量成本核算體系，培訓質量成本改進的有效工具和方法 。  

        1.3收益與績效管理（Profit）： 

1.3.1 形成用金錢說話的氛圍

1.3.2 質量成本的衡量和績效考核指標掛鉤，績效考核指標和戰(zhàn)略經(jīng)營目標強強相連  二、三個層面的PDCA持續(xù)改進

2.1. 質量體系建設PDCA的方法

2.2. 員工意識和技能培訓PDCA的方法

2.3. 質量目標管理PDCA的方法

三、全員設備管理（TPM）

——隨著生產(chǎn)自動化占比越來越大，設備運行是影響品質成本的關鍵要素

3.1. TPM的概念及組織運行架構解析

3.2. TPM的兩種效益

3.3. TPM的推進四階段

3.4. TPM的五大內涵、三大思想、兩大基石與八項活動

3.5. TPM實現(xiàn)“零故障”的五項對策

3.6. 兩種保全方式：自主保全與專業(yè)保全

3.7. TPM的推行七個步驟

3.8. TPM推行的管理指標

案例分享：TPM 系統(tǒng)化建設案例

四、全員提案改善

——讓所有員工有品質意識，參與進來進行品質管控和持續(xù)改進，才能真正打造公司的差異化優(yōu)勢和核心競爭力

案例分析：全員提案改善管理機制、案例

五、品質數(shù)字化管理

——PLM+MES 系統(tǒng)：質量協(xié)同，品質管控與追溯

問題與討論