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戴明循環(huán)或稱PDCA循環(huán)、PDSA循環(huán)。戴明循環(huán)的研究起源于20世紀20年代，先是有著“統(tǒng)計質量控制之父”之稱的著名的統(tǒng)計學家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在當時引入了“計劃-執(zhí)行-檢查（Plan-Do-See）”的雛形， 后來有戴明將休哈特的PDS循環(huán)進一步完善，發(fā)展成為“計劃-執(zhí)行-檢查-處理（Plan-Do-Check/Study-Act）”這樣一個質量持續(xù)改進模型。戴明循環(huán)是一個持續(xù)改進模型， 它包括持續(xù)改進與不斷學習的四個循環(huán)反復的步驟， 即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。戴明循環(huán)有時也被為稱戴明輪（Deming Wheel）或持續(xù)改進螺旋（Continuous Improvement Spiral）。

戴明博士是在日本成名的質量管理大師，他對日本在第二次世界大戰(zhàn)后，經(jīng)濟上的快速崛起！發(fā)揮著非常重要的作用。當日本的企業(yè)以迅雷不及掩耳之勢的速度趕超美國時，讓美國人驚醒的發(fā)現(xiàn)，原來日本工商經(jīng)營成功的背后竟然有一位美國人居功最大，故開始對戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日全國廣播公司(NBC)在電視播放舉世聞名的“日本能為什么我們不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。從此以后由于美國企業(yè)家重新研究與及實際為美國各大公司如福特或AT&T公司提供品質經(jīng)營的顧問工作而收到了實質上的效果。事實上戴明博士的品質14點管理原則就是美國在1980年代開始盛行迄今的PDCA，所有全面品質經(jīng)營所包涵的重點，幾乎都可以在戴明博士的PDCA里面找到類似或相同的詮釋。由以上可知戴明博士不但具有學問上的成就，對世界各國品質經(jīng)營的推動更有功不可沒的偉大貢獻，也稱得上質量管理的一代宗師了。

了解PDCA的定義和起源

掌握PDCA的運用技術

活學活用實現(xiàn) PDCA 的常用工具

實例展示 PDCA 使用之難點

一、PDCA的基礎理論

1、美國重量管理專家戴明博士提出PDCA管理循環(huán)

2、當時時代PDCA重視發(fā)展過程

3、為何日本二戰(zhàn)后經(jīng)濟位于世界前列

4、PDCA各行各業(yè)之運用

二、什么是PDCA

1、PDCA之涵義

（1）P（Plan）--計劃

（2）D（Do)--執(zhí)行

（3）C（Check)--檢查

（4）A（Action)—反饋處理

2、PDCA之適用領域

3、PDCA簡介

4、PDCA圖示（戴明管理環(huán)）

三、運用PDCA解決問題

1、公司有哪些問題

2、部門有哪些問題

3、個人有哪些問題

4、改善的概念

四、PDCA的實施步驟

1、P – 計劃

（1）分析現(xiàn)狀找出問題

調查問題的啟發(fā)：你聽到的不一定的是真相！你看到的也不一定是真相！

調查問題的目的：理清來龍去脈、避免信息不對稱的現(xiàn)象、把問題了解

的更深入、分析問題的發(fā)展趨勢

調查問題的有效利器：5W2H - what( 什么事情且出現(xiàn)問題。2.出現(xiàn)什         么樣的問題。) 、when（何時發(fā)生、發(fā)現(xiàn)）、Wie wurde （是怎樣被發(fā)    現(xiàn)的）、Who（與何人有關）、 Where（何處發(fā)生、發(fā)現(xiàn)）、How（如何    發(fā)生的）、How much(發(fā)生的次數(shù)、多少、頻率）

案例：德國一汽大眾汽車有限公司車間質量問題信息板

描述問題的有效原則：到現(xiàn)場看現(xiàn)狀了解現(xiàn)物、文表圖相結合、多用量        詞、現(xiàn)場痕跡保留等

本階段的任務：分析流程產(chǎn)生的各種可能的原因、確認過程中的潛在          原因

過程分析：再現(xiàn)產(chǎn)生問題之過程、逐一排查，無遺漏、篩選原因

流程分析常問的問題我們產(chǎn)品生產(chǎn)的整個流程是 ？在哪個流程開始產(chǎn)        生不良的？有問題的流程都有哪些工作步驟？每個步驟有哪些因素會         造成不良因素屬于人、機、料、法、環(huán)哪個環(huán)節(jié)？

有效掌握現(xiàn)狀的工具:流程圖

流程圖的定義

流程圖的作用：制做流程圖的過程是全面了解業(yè)務處理的過程，是進          行

系統(tǒng)分析的依據(jù)、它是系統(tǒng)分析員、管理人員、業(yè)務操作人員相互溝          通的工具。 用它可分析出業(yè)務流程的合理性

流程圖的類型：部門流程圖、工藝流程圖、工作流程圖、動作流程

如何運用工作流程圖分析原因

案例：臺灣富士康公司利用流程圖找出劃傷多的過程原因

（2）分析原因

1、有效找到問題背后原因的有效工具：魚骨圖

魚骨圖的定義：也叫特性要因圖、也叫因果圖、也叫石川圖。。

魚骨圖的作用：確認和解釋某項結果或問題 、判斷有關結果或問題的     原因 、確定過程中發(fā)生變化的原因

魚骨圖的使用原則：相關原則、參與原則、團隊原則

制作魚骨圖的步驟：將結果(或問題描述)寫在紙的右方中半部、在        紙上畫一條橫線，箭頭指向結果、判斷原因的主要類別，并用斜線將這    些類別和橫線連接起來、找出主要原因并列入主要類別中、嘗試列出次    要原因并寫在主要原因之下方、評估圖表。

魚骨圖的常用的陷阱：萬能理由！抽象籠統(tǒng)、抱怨感受。。。

如何有效的將《流程圖》與《魚骨圖》相結合來尋找原因

《探尋原因表》的有效使用

有效篩選原因或對策的工具:決定矩陣

決定矩陣的定義：是在多種選擇之間作出合理選擇的工具。

使用時機：在腦力風暴和魚骨圖產(chǎn)生多種選擇，作出選擇的時候。

如何繪制：先制定維度，再由壞到好進行分數(shù)量化0～10；總分越大越好

案例分析：韓國三星公司用流程圖、魚骨圖、決定矩陣尋找問題原因

原因分析的目的：徹底解決問題、既要分析發(fā)生原因，也要分析流出原因

本階段常問的問題：我們需要收集什么數(shù)據(jù)？誰負責收集？如何有效      展示信息？小組如何分析信息？

探尋問題根本原因的工具: 5 why

5 why 的定義：就是對一個問題點連續(xù)以5個“為什么”來詢問，以追    究其真正原因

什么是大野耐一圈？

5 why 運用的注意事項：沒完沒了、因果鏈條不嚴謹、缺乏驗證、想    當然

案例分析：為什么在馬路上老人摔倒了沒有人扶？

案例分析：為什么會出現(xiàn)工傷事故？

探尋問題背后多層次原因的工具: 故障樹圖

故障樹圖的定義：按照“主題-主要類別-組成要素-了要素的順序，     確定更具體的主要原因

故障樹圖的繪制步驟：簡明講述研究的原因、確定原因的主要類別

、構建故障樹圖、評審畫出故障樹圖、確保邏輯性和無空當

案例分析:日本松下公司運用故障樹分析半導體產(chǎn)生氣泡背后的原因

D – 實施

1、本階段的任務：定義解決問題的目標、定義問題解決方案的具體標準

（成本，時間，人力，顧客影響。。。）、制訂多種可選擇性方案

目的：最大可能尋求問題解決之道、就問題解決的目標達成一致

常問的問題：可以接受方案的特性是什么？、目前的時間，人力，成    本。。對于方案的影響？、解決它有什么可能的途徑？所有可選擇的    方案都考慮了么？

有效控制“要因”之工具:  測、比、糾、復

測比糾復的定義：起源于日本豐田公司，是制定對策中控制原因的有    效手法。通過建立管理機制，將真因切實有效的控制在標準范圍內。    以保證管理結果的穩(wěn)定性

測比糾復的主要內容：測量、比對、糾正、復原

案例分析：法國阿科瑪化工公司如何運用測比糾復管控制工藝參數(shù)

有效發(fā)現(xiàn)“要因”信息變化之工具：目視化管理

管理者每天都在管理些什么？

管理信息的有效渠道：視覺、聽覺、味覺、嗅覺、觸覺

目視化管理的定義：目視管理是指通過符號、線條、特別是色彩指明    事物本來應當呈現(xiàn)的狀態(tài)，使不管是誰都能很容易就看出正?；蚴钱?/span>    常的狀態(tài)。

目視化管理的特點

目視化管理的不同水準

目視化工具的作用

目視化管理的有效方法：定位法、標識法、顏色法、分區(qū)法、透明法、    方向法、標識法、公告法、備忘法、形跡法、監(jiān)察法、地圖法、圖形    法

預防錯誤發(fā)生的有效工具：防錯法（防呆法）

墨菲定律：只有要存在犯錯的可能性，就一定會有人按錯誤的方法做

防錯法的定義：是指通過設計一種方法或程序,消除產(chǎn)生差錯的條件     或將犯錯的可能性降至最低,這是一種在作業(yè)過程中采用自動作用、     報警、標識、分類等手段，使作業(yè)人員不特別注意也不會失誤的方

人為犯錯的類型：遺忘、誤解、故意、意外、識別、新手、疏忽、。。。。

防錯的基本原則：使作業(yè)動作不困難、使作業(yè)動作不要技能、使作業(yè)    動作不依賴感覺、使作業(yè)動作不會有危險

防錯的原理：斷根原理、保險原理、自動原理、層別原理、相符原理、    隔離原理、警告原理、順序原理、復制原理、緩和原理

案例分析：奔馳汽車公司預防打螺絲后忘記緊螺絲的防錯設計

對策落地的有效工具 - 甘特圖

甘特圖的定義：為了表明如何通過各種活動來恰當安排工作的程序      和時間 .橫軸表示時間，縱軸表示活動(項目)，線條表示在整個期間    上計劃和時間的活動完成情況

甘特圖的繪制步驟：明確項目的各具體工作安排、創(chuàng)建甘特圖,并明     確整個項目的時間結點、確定具體事情依賴關系及開始,結束的時間

結點、明確各具體事情的責任人、討論過程難點與解決

案例分析：本田公司現(xiàn)場改善安排計劃表

3、C – 檢查

1、本階段的任務：定義確保小組成員嚴格按照步驟4的行動計劃開始跟蹤行動結果控制工作進度的有效工具：檢查表

2、檢查表的定義：是收集數(shù)據(jù)的工具。它有助于分別按出現(xiàn)錯誤的種類人員或其他你所有指的標準去跟蹤錯誤。

3、檢查表的作用： 當用人工方式進行核查而又需要了解具體的理由、因或錯誤根源時，檢查表特別有用。

4、SPC - 控制圖

5、控制圖的定義：分析和監(jiān)控過程的變異波動是否穩(wěn)定的工具

6、控制圖的作用：由一線員工使用來及時控制生產(chǎn)過程、有助于預見生產(chǎn)過程中問題的產(chǎn)生、提高質量,降低成本,提高有效的產(chǎn)能、提供了一種通用的指標來衡量過程表現(xiàn)、區(qū)分導致過程失控的偶然因素,為糾正行動作出指導

7、案例分析：國藥公司的如何運用 SPC 來控制藥品質量

4、A – 調整

總結成功經(jīng)驗制定相應標準

標準化作業(yè)

（8） 未解決問轉入下一次 PDCA

五、PDCA四大明顯特點

1、大環(huán)帶小環(huán)

2、PDCA循環(huán)中的A是關鍵環(huán)節(jié)

3、階梯式上升

4、統(tǒng)計的工具

六、答疑和討論