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美國項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會主席Paul Grace曾說過:“在當(dāng)今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目?！笨梢?，項目無處不在，企業(yè)管理中尤其如此。

當(dāng)你的企業(yè)已經(jīng)不得不進(jìn)入項目化時代，建立公司全員對于項目化運作的基本認(rèn)知，解決思想意識層面統(tǒng)一的問題，才能讓大家心往一處想、擰成一股繩，共同將公司項目制運作過程中出現(xiàn)的痛點難點和卡點問題用系統(tǒng)化體系化的方法去攻克和解決，比如項目選擇失誤、計劃不統(tǒng)一、干系人遺漏、團(tuán)隊帶不動、風(fēng)險升級及過程失控等等。由此可見，培養(yǎng)項目化思維并讓項目管理事半功倍勢在必得。

本課程從理解項目制的發(fā)展歷程、給業(yè)務(wù)帶來的價值、項目制的重要意義、項目管理能解決的問題入手，通過聚焦于項目管理的底層邏輯（懂本質(zhì)），并延伸展開至項目選擇（選對事）、理干系人（搭班子）、統(tǒng)籌規(guī)劃（定戰(zhàn)略）、團(tuán)隊建設(shè)（帶隊伍）、風(fēng)險防范（防風(fēng)險）、過程控制（控過程）、復(fù)盤總結(jié)（沉經(jīng)驗）（此所謂“七星伴月”），從而帶動學(xué)員深入理解項目管理的思維、項目管理的基本技能及項目化運作的標(biāo)準(zhǔn)打法，最終從項目管理的優(yōu)秀做法和案例分析中獲得啟發(fā)，以利于在所屬企業(yè)中進(jìn)一步將項目制推行落地。

1. 掌握項目管理的底層邏輯，能夠理解項目管理的基本理念和價值意義，并從項目的復(fù)雜度特征推導(dǎo)項目化思維的應(yīng)用場景和解決問題；

2. 利用相關(guān)工具分析所負(fù)責(zé)項目的復(fù)雜度，并匹配性設(shè)計與針對性實施應(yīng)對舉措，通過項目管理過程中可能的卡點問題理解項目化思維的邏輯定位；

3. 熟知項目化思維的標(biāo)準(zhǔn)打法，明確關(guān)鍵打法的目的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)動作，并能夠?qū)⒐ぞ呒夹g(shù)適配至業(yè)務(wù)場景中進(jìn)行項目化思維的實操應(yīng)用；

4. 深化和升維對項目化思維的表層知識理解，基于應(yīng)用的角度深層次聚焦項目過程管理與問題分析解決，從本質(zhì)上對自身項目管理能力和認(rèn)知做出重塑與提升。

第一講：底層邏輯——事事皆可為項目

一、項目管理的價值意義

——戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃、項目管理、考核體系

二、現(xiàn)實中和企業(yè)中的項目

問題導(dǎo)入：挑選出不是項目的例子

三、不同標(biāo)準(zhǔn)下的項目定義

1. 美國（以PMP為代表）的專業(yè)視角項目定義

2. 英國（以Prince2為代表）的商業(yè)視角項目定義

四、項目的制約因素

1. 傳統(tǒng)的三重制約

——進(jìn)度、范圍、成本

2. 現(xiàn)代的多重制約

——風(fēng)險、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、資源

案例分析：項目管理三角形的制約關(guān)系

五、項目的復(fù)雜度特征

1. 獨特性/唯一性

2. 不確定性

3. 臨時性

4. 跨職能性

5. 變革型/創(chuàng)新性

工具：項目復(fù)雜度特征分析雷達(dá)圖

案例分析：行業(yè)定制化項目復(fù)雜度分析

實戰(zhàn)演練：項目復(fù)雜度特征分析工具演練

六、項目管理的定義與成功標(biāo)準(zhǔn)

1. 從兩個視角看項目管理

1） 美國（以PMP為代表）的專業(yè)視角

2） 英國（以Prince2為代表）的商業(yè)視角

2. 項目管理的管理范疇

案例分析：美國PMI的項目管理范疇定義

3. 項目管理的成功標(biāo)尺

——收益、成本、風(fēng)險、時間、質(zhì)量、范圍

七、項目經(jīng)理的角色和職責(zé)

1. 項目經(jīng)理的角色

案例分析：項目經(jīng)理與樂隊指揮的角色對比分析

2. 項目經(jīng)理的職責(zé)

——計劃、授權(quán)、監(jiān)督、控制

第二講：項目選擇——讓項目贏在起跑線

一、項目選擇

1. 防止不合理的項目啟動

2. 批準(zhǔn)可行的項目啟動

二、確定交付方案

案例分析：自研或外采交付方案

案例分析：瀑布或敏捷交付方案

三、商業(yè)論證

1. 商業(yè)論證的兩個視角

1） 美國（以PMP為代表）的專業(yè)視角商業(yè)論證

2） 英國（以Prince2為代表）的商業(yè)視角商業(yè)論證

2. 商業(yè)論證的要素

——理由、可選商業(yè)方案、預(yù)期收益、可持續(xù)指標(biāo)、時間、成本、投資評估、主要風(fēng)險

3. 商業(yè)論證的結(jié)論

1）不做（Do Nothing）

2）做最少（Do Small）

3）做一些（Do Something）

4. 商業(yè)論證的生命周期

1）開發(fā)商業(yè)論證（概要商業(yè)論證、詳細(xì)商業(yè)論證）

2）維護(hù)商業(yè)論證（更新商業(yè)論證）

案例分析：商業(yè)論證的生活案例導(dǎo)入

互動研討：項目選擇典型項目案例討論

四、項目啟動

1. 師出有“名”：有章可依

模板：項目章程模板講解

2. 師出有“民”：有人可用

——點將、招兵、買馬

3. 師出有“鳴”：廣而告之

問題導(dǎo)入：項目啟動會的常見問題都有哪些

案例分析：項目啟動會會議議程

第三講：理干系人——構(gòu)建關(guān)鍵人際網(wǎng)絡(luò)

一、組建團(tuán)隊

1. 組建團(tuán)隊分層結(jié)構(gòu)

1）發(fā)起方、交付方、受益方

2）指導(dǎo)層、管理層、交付層

案例分析：企業(yè)中實際項目的團(tuán)隊相關(guān)方訴求

2. 項目管理委員會

案例分析：項目管理委員會的分層級結(jié)構(gòu)示例

案例分析：簡單項目、復(fù)雜項目、項目集組織架構(gòu)示例

實戰(zhàn)演練：典型項目的“項目管理委員會”和“項目團(tuán)隊”組織架構(gòu)圖

二、項目干系人事前分析

1. 再多再雜先歸類

2. 分類背后理策略

3. 識別遺漏盡補(bǔ)全

4. 過程管理勤更新

工具：權(quán)力/利益方格

課堂舉例：項目經(jīng)理干系人管理的痛點

案例分析：企業(yè)中實際項目的工具應(yīng)用

案例分析：生活中實際項目的工具應(yīng)用

三、項目干系人事中評估

工具：干系人參與度模型

工具：干系人參與度評估矩陣

課堂舉例：某戰(zhàn)略項目干系人參與度評估

四、干系人參與策略及溝通方法

案例分析：干系人參與策略及溝通方法案例分析

實戰(zhàn)演練：典型項目的干系人分析和干系人管理策略制訂

第四講：統(tǒng)籌規(guī)劃——確保項目有準(zhǔn)備而為

一、統(tǒng)籌規(guī)劃綜述

案例分析：項目計劃需要回答的問題

二、統(tǒng)籌規(guī)劃的基本方法

1. 分解：將大變小

1）分解原則MECE

2）滾動式規(guī)劃

3）任務(wù)墻

工具：金字塔原理

案例分析：相互獨立、完全窮盡

案例分析：某項目的產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)WBS

案例分析：某項目的產(chǎn)品流程圖

2. 分級：將多變少

工具：MoSCoW模型

案例分析：MoSCoW模型的產(chǎn)品功能優(yōu)先級排序

3. 分段：將長變短

分段原則1：受托方里程碑約定

分段原則2：項目規(guī)模/復(fù)雜度/風(fēng)險

分段原則3：強(qiáng)制性事件/時間節(jié)點/重大決策

分段原則4：組織的政策和標(biāo)準(zhǔn)

案例分析：某組織層面的里程碑級別項目階段劃分案例

案例分析：某項目內(nèi)部管控級別的項目階段劃分案例

實戰(zhàn)演練：項目內(nèi)部管控級別的項目階段劃分

第五講：團(tuán)隊建設(shè)——建設(shè)項目高績效組織

一、團(tuán)隊建設(shè)綜述

理論：貝爾賓團(tuán)隊角色理論

二、什么是團(tuán)隊和高績效團(tuán)隊

案例分析：團(tuán)隊和團(tuán)伙的區(qū)別

問題導(dǎo)入：高績效團(tuán)隊都有哪些特征

三、組建團(tuán)隊

1. 團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（參考前章）

2. 團(tuán)隊組成的四大類型

1）外科手術(shù)式

2）交響樂對式

3）爵士樂隊式

4）足球隊式

案例分析：多樣化團(tuán)隊的四種類型優(yōu)劣勢分析

互動研討：不同組織類型應(yīng)該采用的管理方式

四、建設(shè)高績效團(tuán)隊

問題導(dǎo)入：建設(shè)高績效團(tuán)隊都有哪些方法

1. 任務(wù)分派的原則

——員工能力與工作挑戰(zhàn)相匹配

工具：米哈里激勵模式

2. 工作授權(quán)的要點

1）授權(quán)要有范圍

2）授權(quán)要有時限

3）授權(quán)因事不同、因人而異

4）責(zé)任不可轉(zhuǎn)移

案例分析：西游記中的工作授權(quán)規(guī)則

案例分析：項目中的工作授權(quán)等級

互動提問：7種授權(quán)方式的實際應(yīng)用

3. 輔導(dǎo)賦能的方向

1）盡早啟動直接輔導(dǎo)

2）組織專家做事而非自己做事

案例分析：項目經(jīng)理輔導(dǎo)賦能的反面案例

4. 團(tuán)隊信任的原理

1）管理者態(tài)度決定團(tuán)隊狀態(tài)

2）引導(dǎo)團(tuán)隊走向活力與創(chuàng)新

案例分析：管理者態(tài)度與員工態(tài)度的關(guān)系

工具：信任-責(zé)任矩陣

互動研討：如何引導(dǎo)團(tuán)隊走向活力與創(chuàng)新

5. 正向批評的規(guī)則

1）不在公開場合當(dāng)眾批評團(tuán)隊

2）允許員工從失敗中學(xué)習(xí)成長

3）就事論事，不貼標(biāo)簽，不PUA

4）注意批評的語氣語調(diào)

5）真誠幫助員工分析原因找解決方案

6）不一味批評與求全指責(zé)

案例分析：正向批評的正反舉例與分析

6. 成績共享的基準(zhǔn)

1）要“利他主義”而非“個人英雄主義”

2）團(tuán)隊的成功就是對項目經(jīng)理的認(rèn)可

案例分析：成績共享的正面案例

7. 有效激勵的維度

1）薪酬、職位的激勵

2）尊重、個人價值、理想、成就感的激勵

互動研討：區(qū)分道德說教、懲罰機(jī)制、激勵機(jī)制

互動提問：你覺得團(tuán)隊激勵還有哪些方法

第六講：風(fēng)險防范——讓意外不再意外

一、風(fēng)險管理綜述

案例分析：有經(jīng)驗與無經(jīng)驗的項目經(jīng)理對比

二、風(fēng)險管理方法

——風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險實施、風(fēng)險溝通

三、風(fēng)險識別與評估

1. 風(fēng)險管理的五要素

1）風(fēng)險原因

2）預(yù)防策略

3）風(fēng)險事件

4）預(yù)防措施

5）風(fēng)險影響

工具：蝴蝶結(jié)分析模型

案例分析：蝴蝶結(jié)分析模型實操舉例

實戰(zhàn)演練：蝴蝶結(jié)分析模型的實際場景應(yīng)用

2. 風(fēng)險畫像的三要素

1）可能性/概率

2）影響度

3）臨近度

工具：風(fēng)險畫像

四、風(fēng)險管理實操

1. 風(fēng)險分類

2. 風(fēng)險分級

3. 風(fēng)險上報

4. 風(fēng)險例會

案例分析：交付類項目風(fēng)險分類定義示例

案例分析：交付類項目風(fēng)險分級定義示例

模板：風(fēng)險上報模板

案例分析：風(fēng)險例會

第七講：過程控制——管理過程與掌控變化

一、問題與變更控制的步驟

1. 發(fā)現(xiàn)問題

2. 評估問題

3. 提議行動

4. 決定行動

5. 實施行動

案例分析：客戶投訴問題定位

互動提問：哪些是正確、清晰的問題描述

實戰(zhàn)演練：選取項目/場景描述待解決問題

二、問題分析與解決的方法

——6W3H法、5Why法

案例分析：問題分析與解決企業(yè)實際應(yīng)用舉例

工具：問題分析與解決6W3H法、5Why法（二選一）

實戰(zhàn)演練：問題分析與解決6W3H法、5Why法小組演練（二選一）

三、變更控制策略

1. 變更控制策略

1）早期變更：該怎么干就怎么干

2）中期變更：要變更，先談?wù)?

3）后期變更：生米已煮成熟飯

2. 變更控制機(jī)制

1）變更分級管理

2）變更優(yōu)先級排序

工具：MoSCoW模型在變更中的應(yīng)用

3. 變更控制流程

三、項目控制方法

1. 甲乙方的不同訴求

1）委托方視角：管得全面充分細(xì)致

2）受托方視角：需要匯報時再匯報

互動提問：甲乙方的不同訴求如何平衡

2. 監(jiān)督報告與決策授權(quán)機(jī)制

1）項目容許偏差與項目進(jìn)展報告

2）階段容許偏差與階段進(jìn)展報告

3）工作包容許偏差與工作包進(jìn)展報告

4）容許偏差設(shè)定規(guī)則

實戰(zhàn)演練：典型項目績效測量指標(biāo)的容許偏差配置

第八講：復(fù)盤總結(jié)——總結(jié)經(jīng)驗是為了持續(xù)改進(jìn)

一、復(fù)盤為什么火了

1. VUCA時代的要求

2. 創(chuàng)新領(lǐng)域的要求

3. 浮躁社會的要求

4. 知識分享的要求

視頻導(dǎo)入：直播復(fù)盤實況記錄

二、復(fù)盤的目的與由來

1. 聯(lián)想復(fù)盤方法論和美國陸軍ARR

2. 成功事件復(fù)盤與失敗事件復(fù)盤

三、復(fù)盤的范圍與分類

1. 個人、團(tuán)隊、組織

2. 事件/活動、項目/任務(wù)、經(jīng)營/戰(zhàn)略

四、復(fù)盤的通用方法

1. GRAI復(fù)盤法

2. 復(fù)盤畫布

3. 復(fù)盤行動計劃

模板講解：復(fù)盤畫布模板、行動計劃模板

五、復(fù)盤的常見誤區(qū)

1. 復(fù)盤的本質(zhì)是復(fù)“自己”的盤

2. “復(fù)他人的盤”稱為“案例研究”或“標(biāo)桿對照”

課堂舉例：復(fù)盤在企業(yè)實務(wù)中誤區(qū)舉例

六、復(fù)盤到底是什么

——一把手工程、解決問題、結(jié)構(gòu)化方法、行業(yè)屬性、學(xué)習(xí)導(dǎo)向、團(tuán)隊進(jìn)行、系統(tǒng)產(chǎn)出

七、復(fù)盤的成功關(guān)鍵因素

——目標(biāo)模板與方法、參與者、引導(dǎo)師、過程、環(huán)境

八、多重迭代式項目復(fù)盤

1. 分層級復(fù)盤與分階段復(fù)盤

2. 項目復(fù)盤的維度

3. 項目復(fù)盤的角色

4. 項目復(fù)盤的執(zhí)行流程

5. 項目復(fù)盤的內(nèi)容

案例分析：某公司戰(zhàn)略項目復(fù)盤會會議議程

案例分析：項目復(fù)盤的敏捷應(yīng)用-彩色圓點投票

九、復(fù)盤失利的原因

——領(lǐng)導(dǎo)不重視、當(dāng)成額外工作、為了復(fù)盤而復(fù)盤、復(fù)盤效果不顯著、標(biāo)榜英明正確、追究責(zé)任開批斗會、推卸責(zé)任歸罪于外、快速下結(jié)論

互動研討：項目復(fù)盤失利的原因都有哪些

實戰(zhàn)演練：典型項目應(yīng)用復(fù)盤畫布模板進(jìn)行復(fù)盤

課程復(fù)盤：本次課程的學(xué)習(xí)效果進(jìn)行復(fù)盤

課程總復(fù)習(xí)：課程總體串講、回顧總結(jié)及提問互動

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