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當今互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)TO C業(yè)務(wù)盛行的主要原因源自我國擁有眾多的人口，C端市場極大且易于開發(fā)。但近些年來，C端市場過剩，高回報情景不易出現(xiàn)，很多企業(yè)為了效益被迫轉(zhuǎn)型，于是通過技術(shù)手段大力提升運營效率的TO B企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)強勢來襲。而如果生硬地將在C端市場的項目管理邏輯搬到B端市場，企業(yè)往往很難實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，因為與TO C相比，TO B業(yè)務(wù)有著本質(zhì)的不同。

TO B業(yè)務(wù)邏輯的復雜性在于，其具備專業(yè)性要求高、服務(wù)體系綜合性強、產(chǎn)品與服務(wù)打磨期長、獲客成本居高不下、企業(yè)決策周期漫長、價值變現(xiàn)周期長并需要依賴生態(tài)合作伙伴實現(xiàn)優(yōu)勢互補等特點。

所以，TO B業(yè)務(wù)首先需要建立緊緊抱在一起，能夠生死與共并聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元（即鐵三角團隊），彼此支持與密切配合，通過極其迅速的響應(yīng)機制，在最短時間內(nèi)，端到端及時響應(yīng)客戶需求，為客戶提供全面解決方案，并形成最具進攻性與協(xié)同性的管理模式；其次，通過LTC（Lead To Cash）完整的價值創(chuàng)造端到端流程運作，鐵三角團隊才能將其強大的攻堅作用和協(xié)同作戰(zhàn)能力發(fā)揮出來，以最終滿足客戶需求，成就客戶的理想，以客戶為中心和為客戶創(chuàng)造價值；最后，在TO B業(yè)務(wù)鐵三角模式和LTC流程基礎(chǔ)上聚焦于TO B業(yè)務(wù)項目管理，應(yīng)從售前、售中到售后的全鏈條視角去考慮項目管理工作如何開展，將風險管控與客戶滿意做到極致，最終實現(xiàn)TO B業(yè)務(wù)成功的項目管理模式與目標。

1. 理解TO B業(yè)務(wù)的本質(zhì)定義及與TO C業(yè)務(wù)的區(qū)別，闡述TO B業(yè)務(wù)興盛的市場趨勢、背景原因、國際市場特點及BAT業(yè)務(wù)布局；

2. 理解TO B業(yè)務(wù)的七大底層邏輯，并對比TO C業(yè)務(wù)的特點，梳理TO B業(yè)務(wù)的行業(yè)打法、運作規(guī)劃與注意事項；

3. 運用TO B業(yè)務(wù)鐵三角模式，解決企業(yè)TO B業(yè)務(wù)開展運營過程中的角色配置與職責分工問題，并延伸鐵三角模式至交付項目管理過程，使鐵三角在組織端到端流程中發(fā)揮最大效用；

4. 講解鐵三角模式與LTC端到端流程的共存關(guān)系，并能夠列舉LTC端到端主業(yè)務(wù)流程的3個階段、13個流程節(jié)點、6個決策點和6個評審/控制點；

5. 應(yīng)用LTC端到端主業(yè)務(wù)流程，能夠結(jié)合企業(yè)特點分析每一個階段及流程節(jié)點企業(yè)業(yè)務(wù)運營的關(guān)鍵動作及注意事項，裁剪適配形成具備企業(yè)特色的主業(yè)務(wù)流程，并踐行落地至所屬企業(yè)；

6. 意識到TO B業(yè)務(wù)開展交付售前項目管理的前瞻性與重要性，列舉交付售前管理的關(guān)鍵風險管控點，并應(yīng)用課程所學對所屬企業(yè)的管理流程進行改進；

7. 認同TO B業(yè)務(wù)開展交付售中售后管理的核心目標，識別所在企業(yè)運行客戶成功模式的卡點及問題，并能夠設(shè)計通過客戶成功模式幫助企業(yè)解決項目交付問題的可行路徑與實現(xiàn)方式。

第一講：TO B業(yè)務(wù)大熱的背景

一、什么是TO B業(yè)務(wù)

1. 產(chǎn)業(yè)服務(wù)于企業(yè)的TO B

2. TO B最典型的實現(xiàn)形式

課堂舉例：研發(fā)類和交付類項目的差異

二、TO B和TO C的區(qū)別

1. 客單價

2. 決策鏈

3. 服務(wù)

課堂舉例：TO B和TO C的生活案例差異分析

互動研討：企業(yè)典型TO B業(yè)務(wù)的介紹說明

三、TO B業(yè)務(wù)的國際市場的發(fā)展趨勢分析

四、TO B業(yè)務(wù)大熱的原因

1. 技術(shù)提升效率

2. 創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展

3. 人口紅利消失

案例分析：消費互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對比

課堂舉例：移動互聯(lián)網(wǎng)趨于平穩(wěn)帶來的C端受限

五、BAT的TO B業(yè)務(wù)布局

課堂舉例：BAT的TO B業(yè)務(wù)典型產(chǎn)品分析

第二講：TO B業(yè)務(wù)的七大底層邏輯

一、專業(yè)性要求高

1. 專業(yè)的產(chǎn)品實際應(yīng)用

2. 專業(yè)性的業(yè)務(wù)洞察

3. 用戶傾向于理性決策

課堂舉例：TO B與TO C專業(yè)性對比實例

二、服務(wù)體系綜合性強

1. 持續(xù)不斷提供服務(wù)和解決問題

2. 售前到售后的綜合性服務(wù)體系

3. 重銷售更重交付

4. 研發(fā)與服務(wù)并重

課堂舉例：TO B與TO C服務(wù)體系對比實例

三、產(chǎn)品打磨期長

1. 從研發(fā)到使用需長時間打磨

2. 保證產(chǎn)品的優(yōu)化和迭代

3. 保證產(chǎn)品的個性化與靈活性

課堂舉例：TO B與TO C產(chǎn)品打磨期對比實例

四、獲客成本居高不下

1. 獲客模式獨特

2. 銷售人員影響獲客成本

3. 市場教育成本較大

課堂舉例：TO B與TO C獲客成本對比實例

五、企業(yè)決策周期漫長

1. 不同部門、多個管理者審批

2. 企業(yè)謹慎決策的審批流程

3. 漫長的決策周期可能發(fā)生變故

4. 更換成本難度較高導致較難替換

課堂舉例：TO B與TO C企業(yè)決策周期對比實例

六、價值變現(xiàn)周期長

1. 使用復雜，門檻高，對技術(shù)能力要求高

2. 國內(nèi)企業(yè)管理成熟度不高

3. 需要學習時間才能達到使用效果

4. 需根據(jù)企業(yè)需求定制化開發(fā)和部署

課堂舉例：TO B與TO C價值變現(xiàn)周期對比實例

七、依賴生態(tài)合作伙伴實現(xiàn)優(yōu)勢互補

1. 應(yīng)用場景及認知領(lǐng)域復雜

2. 長期主義客戶服務(wù)思維

3. 技術(shù)投資復雜且耗時耗力

課堂舉例：TO B與TO C依賴生態(tài)伙伴對比實例

實戰(zhàn)演練：TO B業(yè)務(wù)的其他底層邏輯研討與分析

第三講：TO B業(yè)務(wù)鐵三角管理模式

一、“三角”的由來

——三角形的基本原理及所具備的獨特優(yōu)勢

課堂舉例：從項目管理三角形到TO B鐵三角

互動研討：為什么鐵三角的最頂端是客戶經(jīng)理

二、TO B業(yè)務(wù)鐵三角

1. 鐵三角的“以客戶為中心”

2. 鐵三角各角色的職責定位

1）客戶經(jīng)理（AR）

2）方案經(jīng)理（SR）

3）交付經(jīng)理（FR）

課堂舉例：任正非對鐵三角的點評與理解

三、華為鐵三角機制的源起

1. 組織架構(gòu)與客戶端的需求不匹配

2. 缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)的整體解決方案

3. 被動響應(yīng)客戶需求，未做實客戶界面

案例分析：華為蘇丹代表處某項目投標失敗

四、華為鐵三角機制的演進

——從單打獨斗轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同作戰(zhàn)

案例分析：華為鐵三角機制演進前后對比分析

五、鐵三角角色的核心職責

1. 客戶經(jīng)理核心職責

2. 方案經(jīng)理的5P模型

3. 交付經(jīng)理的HEROS模型

實戰(zhàn)演練：所在企業(yè)鐵三角模式存在的問題分析

六、TO B業(yè)務(wù)交付鐵三角

1. TO B業(yè)務(wù)鐵三角的延伸定義

2. 從傳統(tǒng)管理模式到創(chuàng)新管理模式

3. TO B業(yè)務(wù)交付鐵三角核心職責

案例分析：TO B業(yè)務(wù)交付鐵三角的創(chuàng)新管理模式

七、鐵三角復制最佳實踐

課堂舉例：三家企業(yè)的鐵三角復制最佳實踐案例

八、鐵三角復制關(guān)鍵舉措

1. 團隊文化

2. 業(yè)務(wù)流程

3. 組織體系

4. 授權(quán)機制

5. 考核與激勵

6. 數(shù)字化系統(tǒng)

實戰(zhàn)演練：所在企業(yè)鐵三角復制的問題分析

第四講：TO B業(yè)務(wù)端到端LTC流程

一、LTC流程的源起

1. 讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火

2. 高層為一線業(yè)務(wù)提供炮火支援

課堂舉例：炮聲和炮火的思想內(nèi)涵

二、鐵三角與LTC流程的關(guān)系

1. 組織機制是基礎(chǔ)

2. 流程保障是支撐

課堂舉例：鐵三角與LTC流程的關(guān)系實例

三、TO B業(yè)務(wù)LTC流程

1. LTC流程整體框架

2. LTC流程的分階段重點角色

3. LTC流程的高效評審和決策體系

四、LTC流程的關(guān)鍵舉措

1. 管理線索

——主動挖掘、一手線索、提早生成、推動落地

課堂舉例：線索到底是什么

2. 驗證機會點

——價值評估、銷售立項決策

課堂舉例：商機級別確定的三個維度

3. 標前引導

——公司價值主張的制定和傳遞、客戶關(guān)系規(guī)劃和拓展、解決方案引導

案例分析：標前引導環(huán)節(jié)如何做生態(tài)選型與評估

4. 投標決策

——內(nèi)部實施方案評審、外部投標文件評審

課堂舉例：項目可交付性評審的實施步驟實例

5. 早期啟動決策

——提前準備并最小化投入成本、內(nèi)部相關(guān)方合規(guī)審批、預(yù)投入管控、風險預(yù)警及墊資審批

6. 簽約決策

——專業(yè)評審、綜合評審、科學決策、風險管控

7. 管理合同執(zhí)行

——管理合同/PO接收和確認、管理交付、管理開票和回款、管理變更、管理風險和爭議、關(guān)閉和評價合同

案例分析：管理合同執(zhí)行三級流程分解

五、LTC流程的價值

1. 客戶更滿意

2. 財務(wù)更健康

3. 運營更高效

實戰(zhàn)演練：所在企業(yè)運行LTC流程存在的問題

第五講：TO B業(yè)務(wù)交付售前管理

一、交付售前管理

1. 交付售前管理面臨的問題

2. 交付售前管理問題的解決建議

1）生態(tài)伙伴入項評審

2）項目可交付性評審

二、生態(tài)伙伴入項評審

1. 價值

1）統(tǒng)一生態(tài)入項準入標準

2）前置交付生態(tài)風險識別

3）建設(shè)生態(tài)集體決議與合規(guī)評審機制

2. 應(yīng)用說明

——評審時間、評審形式、評審結(jié)論

案例分析：某交付業(yè)務(wù)生態(tài)伙伴入項評審的落地應(yīng)用

3. 職責分工

案例分析：某交付業(yè)務(wù)生態(tài)伙伴入項評審的職責分工

4. 評審流程

——3個目標、5個角色、7個流程節(jié)點

案例分析：某交付業(yè)務(wù)生態(tài)伙伴入項評審的評審流程

模板講解：生態(tài)入項需求申請、生態(tài)入項評審人評分表、生態(tài)入項評審結(jié)果

5. 生態(tài)伙伴端到端管理

——售前評審、售中管控、售后評價

課堂舉例：端到端管理的企業(yè)執(zhí)行舉措實例

三、項目可交付性評審

1. 價值

1）前置項目交付風險識別

2）提效售前鐵三角協(xié)作落實

3）提升資源聚焦與投入產(chǎn)出

課堂舉例：項目可交付性評審流程的企業(yè)實例

2. 應(yīng)用說明

——評審時間、評審形式、評審結(jié)論

案例分析：某交付業(yè)務(wù)項目可交付性評審的落地應(yīng)用

3. 職責分工

案例分析：某交付業(yè)務(wù)項目可交付性評審的職責分工

4. 評審內(nèi)容

案例分析：某交付業(yè)務(wù)項目可交付性評審的評審內(nèi)容

案例分析：某交付業(yè)務(wù)項目可交付性評審的評審檢查單

5. 評審流程

案例分析：某交付業(yè)務(wù)項目可交付性評審的評審流程

6. 痛點及應(yīng)對

課程研討：所在企業(yè)售前階段風險管理做法討論

實戰(zhàn)演練：生態(tài)伙伴入項和項目可交付性評審適用情況分析

第六講：TO B業(yè)務(wù)交付售中售后管理

一、交付售中售后管理的目標

1. 挖掘客戶需求

2. 產(chǎn)品迭代改進

3. 提升用戶體驗

4. 拓展品牌價值

二、客戶成功的源起

課堂舉例：SaaS模式驅(qū)動的客戶成功模式

三、客戶成功模式

——客戶成功沙漏（獲客漏斗和留客漏斗）

四、客戶成功的價值

1. 幫助客戶實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值

2. 推進產(chǎn)品持續(xù)迭代改進

3. 獲得穩(wěn)定可持續(xù)性收入

4. 助力公司品牌口碑營銷推廣

課堂舉例：客戶成功能夠給企業(yè)帶來的價值實例

五、客戶成功評估體系

——續(xù)簽合同額、生命周期價值、獲客成本、客戶續(xù)約率、客戶滿意度、凈推薦值

六、客戶成功的角色定位

1. 客戶成功的5種角色定位

課堂舉例：公司就像一個部落

2. 客戶成功的6個支持團隊

3. 與銷售/商務(wù)拓展團隊的配合規(guī)則

4. 與產(chǎn)研團隊的配合規(guī)則

5. 與市場推廣團隊的配合規(guī)則

6. 與客戶體驗團隊的配合規(guī)則

七、客戶成功全生命周期

——市場獲客、銷售轉(zhuǎn)化、啟動實施、客戶留存、擴展銷售

八、客戶成功的思維方式

課堂舉例：客戶成功思維方式的實際應(yīng)用案例

互動研討：客戶成功思維在實際場景中的應(yīng)用舉例

實戰(zhàn)演練：所在企業(yè)應(yīng)用客戶成功模式的優(yōu)劣勢分析

課程總復習：課程總體串講、回顧總結(jié)及提問互動

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