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中國已經(jīng)進入了一個人人都是項目經(jīng)理的時代。各行各業(yè)中，越來越多的重要工作都在以項目的形式開展，越來越多與項目管理相關(guān)的崗位如雨后春筍般涌現(xiàn)出來。所謂的“事事皆項目，人人都是項目經(jīng)理”，項目管理儼然成為了人人都會的一種通用技能。

但是，即便是PMP持證人數(shù)持續(xù)上漲，項目管理行業(yè)人才需求呈現(xiàn)井噴式爆發(fā)，國內(nèi)本土企業(yè)的項目交付問題卻有增無減，項目交付成功率依然持續(xù)低迷，這就說明了知識不等于能力，專業(yè)的項目經(jīng)理需要實踐經(jīng)驗和落地執(zhí)行的實操技能，而專業(yè)的項目管理技能也非一朝一夕能夠獲得，其必然需要通過終生學習與持續(xù)修煉才能升級進階。

本次課程將從剖析委托方和受托方視角下的項目管理的關(guān)注點差異入手（委托方：花最少的錢辦最大的事；受托方：花最少的錢交最大的差），從理解項目和項目管理開始（項目到底是交付專業(yè)的工作還是實現(xiàn)商業(yè)的價值），帶領(lǐng)學員深入淺出地分析項目的復雜多維特點（特征越明顯則難度越高、挑戰(zhàn)越大、復雜度升級，但卻越容易出成績），并基于底層邏輯回歸本質(zhì)挖掘?qū)崿F(xiàn)成功交付的可行策略（干系人分析、持續(xù)的商業(yè)論證、分解分級分階段、做少做短做小、滾動式規(guī)劃漸進明晰、風險問題分析與解決、持續(xù)復盤總結(jié)、時間盒管理固定點結(jié)束），圍繞項目管理進行全流程設(shè)計與關(guān)鍵步驟拆解（從澄清到明確到精確到準確到最終客戶確認），明晰項目管理的定義與成功標準（從單純關(guān)注產(chǎn)品/產(chǎn)出交付到聚焦成果/收益實現(xiàn)的收益地圖），讓項目經(jīng)理通過五個流程步驟實現(xiàn)項目成功交付，并培養(yǎng)良好的項目管理理念與練就能打勝仗的標準動作。

1. 掌握項目管理的底層邏輯，能夠理解不同視角下項目管理的訴求差異，并找到項目經(jīng)理專業(yè)路線的角色與職能定位；

2. 利用相關(guān)工具分析所負責項目的復雜度，并匹配性設(shè)計與著重執(zhí)行應(yīng)對舉措，對項目管理過程中可能的卡點問題提前預測與實施預案；

3. 熟知項目管理端到端的全流程執(zhí)行重點與難點，明確關(guān)鍵流程的目的和目標，并能夠?qū)⒐ぞ呒夹g(shù)適配至業(yè)務(wù)場景中進行問題分析與解決；

4. 深化和升維對流程和工具的表層知識理解，基于應(yīng)用的角度深層次聚焦項目過程管理與問題分析解決，從本質(zhì)上對自身項目管理能力和認知做出重塑與提升。

第一講：項目管理的底層邏輯——人人都是項目經(jīng)理

一、項目管理的誕生背景

——戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃、項目管理、考核體系

二、不同標準下的項目定義

1. 美國（以PMP為代表）的專業(yè)視角項目定義

2. 英國（以Prince2為代表）的商業(yè)視角項目定義

三、項目的復雜度特征

1. 獨特性/唯一性

2. 不確定性

3. 臨時性

4. 跨職能性

5. 變革型/創(chuàng)新性

工具：項目復雜度特征分析雷達圖

案例分析：某戰(zhàn)略項目復雜度分析

實戰(zhàn)演練：項目復雜度特征分析工具演練

四、項目管理的定義與成功標尺

1. 項目管理的定義

1） 美國（以PMP為代表）的專業(yè)視角

2） 英國（以Prince2為代表）的商業(yè)視角

2. 項目管理的生命周期

1） 項目和項目群的區(qū)別

2） 項目群收益地圖

3. 項目管理的成功標尺

——收益、成本、風險、時間、質(zhì)量、范圍

五、項目經(jīng)理的角色和職責

1. 項目經(jīng)理的角色

案例分析：項目經(jīng)理與樂隊指揮的角色對比分析

2. 項目經(jīng)理的職責

——計劃、授權(quán)、監(jiān)督、控制

六、項目管理全流程設(shè)計

1. PMI項目管理五大過程組

問題導入：如何決策啟動一個項目

2. 項目管理全流程建議框架

——前期準備、啟動、規(guī)劃、執(zhí)行監(jiān)控、收尾

第二講：項目前期準備——選擇大于努力

一、前期準備的內(nèi)容

——需求評估、交付方案、資源獲取、概要商業(yè)論證

二、前期準備的目的

1. 防止不合理的項目啟動

2. 批準可行的項目啟動

三、確定交付方案

案例分析：自研或外采交付方案

案例分析：瀑布或敏捷交付方案

實戰(zhàn)演練：典型項目的完整交付方案小組演練

四、商業(yè)論證

1. 商業(yè)論證的兩個視角

1）美國（以PMP為代表）的專業(yè)視角商業(yè)論證

2）英國（以Prince2為代表）的商業(yè)視角商業(yè)論證

2. 商業(yè)論證的要素

——理由、可選商業(yè)方案、預期收益、可持續(xù)指標、時間、成本、投資評估、主要風險

3. 商業(yè)論證的結(jié)論

1）不做（Do Nothing）

2）做最少（Do Small）

3）做一些（Do Something）

4. 商業(yè)論證的生命周期

1）開發(fā)商業(yè)論證（概要商業(yè)論證、詳細商業(yè)論證）

2）維護商業(yè)論證（更新商業(yè)論證）

案例分析：商業(yè)論證的生活案例導入

案例分析：實施交付業(yè)務(wù)的商業(yè)論證

互動研討：項目選擇典型項目案例討論

第三講：項目啟動——磨刀不誤砍柴工

一、啟動流程的內(nèi)容

——組建團隊、干系人分析、明確績效標準、確定管理方法

二、啟動流程的目的

1. 真正承諾投入而非冒險

2. 授權(quán)項目繼續(xù)進行

三、組建團隊

1. 組建團隊分層結(jié)構(gòu)

1）發(fā)起方、交付方、受益方

2）指導層、管理層、交付層

案例分析：企業(yè)中實際項目的團隊相關(guān)方訴求

2. 項目管理委員會

案例分析：項目管理委員會的分層級結(jié)構(gòu)示例

案例分析：簡單項目、復雜項目、項目集組織架構(gòu)示例

實戰(zhàn)演練：典型項目的“項目管理委員會”和“項目團隊”組織架構(gòu)圖

四、項目干系人管理機制

1. 項目干系人事前分析

1）再多再雜先歸類

2）分類背后理策略

3）識別遺漏盡補全

4）過程管理勤更新

工具：權(quán)力/利益方格

課堂舉例：項目經(jīng)理干系人管理的痛點

案例分析：企業(yè)中實際項目的工具應(yīng)用

案例分析：生活中實際項目的工具應(yīng)用

2. 項目干系人事中評估

工具：干系人參與度模型

工具：干系人參與度評估矩陣

課堂舉例：某戰(zhàn)略項目干系人參與度評估

3. 干系人參與策略及溝通方法

案例分析：干系人參與策略及溝通方法案例分析

實戰(zhàn)演練：典型項目的干系人分析和干系人管理策略制訂

五、溝通管理方法

1. 溝通的問題與痛點

案例分析：溝通中的“信息漏斗”

案例分析：溝通引發(fā)的項目失敗

2. 溝通的結(jié)構(gòu)化方法

方法：溝通結(jié)構(gòu)化方法5W2H

課堂舉例：應(yīng)用結(jié)構(gòu)化方法的項目溝通規(guī)劃

案例分析：某戰(zhàn)略項目的項目進展匯報

案例分析：敏捷實踐之每日站會

實戰(zhàn)演練：圍繞“溝通內(nèi)容類別”的項目溝通規(guī)劃

六、風險管理方法

1. 風險管理流程

——風險識別、風險評估、風險規(guī)劃、風險實施、風險溝通

2. 風險識別與分析

1）風險管理的五要素

——風險原因、預防策略、風險事件、預防措施、風險影響

工具：蝴蝶結(jié)分析模型

案例分析：蝴蝶結(jié)分析模型實操舉例

實戰(zhàn)演練：蝴蝶結(jié)分析模型的實際場景應(yīng)用

2）風險畫像的三要素

——可能性/概率、影響度、臨近度

工具：風險畫像

七、變更管理方法

1. 問題與變更控制的步驟

1）發(fā)現(xiàn)問題

2）評估問題

3）提議行動

4）決定行動

5）實施行動

案例分析：客戶投訴問題定位

互動提問：哪些是正確、清晰的問題描述

實戰(zhàn)演練：選取項目/場景描述待解決問題

2. 問題分析與解決的方法

——6W3H法、5Why法

案例分析：問題分析與解決企業(yè)實際應(yīng)用舉例

工具：問題分析與解決6W3H法、5Why法（二選一）

實戰(zhàn)演練：問題分析與解決6W3H法、5Why法小組演練（二選一）

3. 變更控制策略

1）早期變更：該怎么干就怎么干

2）中期變更：要變更，先談?wù)?

3）后期變更：生米已煮成熟飯

4. 變更控制機制

工具：MoSCoW模型在變更中的應(yīng)用

5. 變更管理流程

八、項目控制方法

1. 甲乙方的不同訴求

1）委托方視角：管得全面充分細致

2）受托方視角：需要匯報時再匯報

互動提問：甲乙方的不同訴求如何平衡

2. 監(jiān)督報告與決策授權(quán)機制

1）項目容許偏差與項目進展報告

2）階段容許偏差與階段進展報告

3）工作包容許偏差與工作包進展報告

4）容許偏差設(shè)定規(guī)則

實戰(zhàn)演練：典型項目績效測量指標的容許偏差配置

第四講：項目規(guī)劃——預則立不預則廢

一、規(guī)劃流程的內(nèi)容

——基本方法、范圍計劃、進度計劃、成本預算

二、規(guī)劃流程的原則

1. 廣度/橫向：滾動式規(guī)劃

2. 深度/縱向：顆粒度從概要到詳細

三、計劃管理的基本方法

1. 分解：將大變小

1）分解原則MECE

2）滾動式規(guī)劃

3）任務(wù)墻

工具：金字塔原理

案例分析：相互獨立、完全窮盡

案例分析：某項目的產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)WBS

案例分析：某項目的產(chǎn)品流程圖

2. 分級：將多變少

工具：MoSCoW模型

案例分析：MoSCoW模型的產(chǎn)品功能優(yōu)先級排序

實戰(zhàn)演練：典型項目的工作流程排序及分級

3. 分段：將長變短

1）分段原則1：受托方里程碑約定

2）分段原則2：項目規(guī)模/復雜度/風險

3）分段原則3：強制性事件/時間節(jié)點/重大決策

4）分段原則4：組織的政策和標準

案例分析：某組織層面的里程碑級別項目階段劃分案例

案例分析：某項目內(nèi)部管控級別的項目階段劃分案例

實戰(zhàn)演練：項目內(nèi)部管控級別的項目階段劃分

四、范圍計劃

1. 范圍計劃的內(nèi)容

——范圍描述、可交付成果、驗收標準、除外責任、PBS/WBS

案例分析：甲乙方需求理解分歧導致的范圍變更

2. 范圍爭議的根源

1）項目早期的偽需求

2）項目中后期的真需求

3. 范圍爭議解決建議

——預測型管理與敏捷型管理

案例分析：敏捷項目的產(chǎn)品待辦事項列表

五、進度計劃

1. 進度計劃的內(nèi)容

——定義和分析產(chǎn)品、識別活動和依賴關(guān)系、估算活動時間、制定進度計劃

2. 關(guān)鍵路徑法及進度壓縮

課堂舉例：交付項目的趕工舉例

課堂舉例：生活項目的快速跟進舉例

案例分析：多路徑項目的依賴關(guān)系識別分析

案例分析：敏捷發(fā)布規(guī)劃的進度計劃理念

六、成本預算

1. 成本預算的制訂方法

案例分析：成本構(gòu)成示例及拆解成本構(gòu)成

2. 編制成本預算

課堂舉例：某項目人力成本預算編制方法

3. 審核成本預算

課堂舉例：某項目成本預算的審核原則

4. 控制成本預算

案例分析：某項目成本預算月度分解監(jiān)控實例

案例分析：某項目成本預算預估與預算對比實例

案例分析：某項目成本預算預實偏差分析實例

第五講：項目執(zhí)行監(jiān)控——過程受控是關(guān)鍵

一、執(zhí)行監(jiān)控的內(nèi)容

——風險變更管理、進度匯報糾偏及階段評審、績效監(jiān)控預測、復盤總結(jié)

二、執(zhí)行監(jiān)控的目的

——檢查過去、規(guī)劃未來、澄清風險、控制變更

三、風險變更管理

1. 風險變更上報原則

1）在容許偏差范圍內(nèi)的上報原則

2）在容許偏差范圍外的上報原則

2. 風險管理方法及實操

案例分析：交付類項目風險分類定義示例

案例分析：交付類項目風險分級定義示例

模板：風險上報模板

課堂舉例：風險匯報例會促進風險管理常態(tài)化

四、進展匯報糾偏

1. 進展匯報分類規(guī)則

1）時間驅(qū)動的例行匯報

2）事件驅(qū)動的事件匯報

課程舉例：單項目匯報的萬能公式、一頁紙單項目匯報模板

2. 看板技術(shù)的核心實踐

——可視化、限制在制品(WIP)、管理工作流

工具：進展評估技術(shù)-看板、進展評估技術(shù)-燃盡圖/燃起圖

案例分析：某項目可視化看板案例分析

案例分析：看板技術(shù)的限制在制品案例分析

案例分析：看板技術(shù)的管理工作流案例分析

3. 階段評審與進展匯報的關(guān)系

案例分析：評審節(jié)點設(shè)置的案例分析、檢查單案例分析

五、復盤總結(jié)

1. 復盤總結(jié)的生命周期

1）吸取往期項目經(jīng)驗教訓

2）經(jīng)驗教訓持續(xù)復盤總結(jié)

2. 復盤的目的與由來

1）聯(lián)想復盤方法論和美國陸軍ARR

2）成功事件復盤與失敗事件復盤

3. 復盤的范圍與分類

1）個人、團隊、組織

2）事件/活動、項目/任務(wù)、經(jīng)營/戰(zhàn)略

4. 復盤的通用方法

1）GRAI復盤法

2）復盤畫布

3）復盤行動計劃

模板：復盤畫布模板、行動計劃模板

5. 多重迭代式項目復盤

1）分層級復盤與分階段復盤

2）項目復盤的角色

案例分析：某公司戰(zhàn)略項目復盤會會議議程

案例分析：項目復盤的敏捷應(yīng)用-彩色圓點投票

6. 復盤失利的原因

互動研討：項目復盤失利的原因都有哪些

第六講：項目收尾——有始必有終

一、收尾流程的內(nèi)容

——移交運營、結(jié)項總結(jié)、績效評價、資源釋放

二、移交運營

1. 移交運營的生命周期

1）啟動階段和用戶運營團隊提前確認

2）項目規(guī)劃階段結(jié)束前完成確認

3）及時通報用戶運營團隊做好移交運營準備

2. 移交運營的前置條件

1） 交付轉(zhuǎn)運維職責分工

2） 運維服務(wù)體系

3） 售后處理流程

4） 售后服務(wù)體系

案例分析：交付轉(zhuǎn)運維職責分工案例

案例分析：某交付業(yè)務(wù)運維服務(wù)體系案例分析

三、績效評價

1. 績效評價的生命周期

——確定評價方案、確定項目目標、監(jiān)控項目目標、評價項目績效

2. 績效評價的維度

——項目績效、項目經(jīng)理績效、項目成員績效

3. 項目績效評價方案建議

——目標達成率、過程符合性、相關(guān)方滿意度

案例分析：某公司常規(guī)項目績效評價方案

案例分析：某公司創(chuàng)新項目績效評價方案

實戰(zhàn)演練：典型項目的績效評價方案設(shè)計

4. 項目經(jīng)理績效評價方案建議

——項目績效達成、個人能力成長、項目投入工作量

5. 項目成員績效評價方案建議

——項目績效達成、個人項目貢獻、個人部門貢獻

課程總復習：課程總體串講、回顧總結(jié)及提問互動

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