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生產(chǎn)一線主管、班組長在企業(yè)中扮演著生產(chǎn)組織者、參與者、執(zhí)行者的多重角色，是公司各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。制造企業(yè)的各項(xiàng)管理，大多以現(xiàn)場管理為基礎(chǔ)并且通過現(xiàn)場來實(shí)現(xiàn)。作為現(xiàn)場管理的一線指揮者，在生產(chǎn)和管理中扮演著重要的角色，他們能力水平的高低直接影響到產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、交期，效率、安全生產(chǎn)和員工士氣，他們不僅承擔(dān)著這些重要任務(wù)，還要上下溝通協(xié)調(diào)，管理好團(tuán)隊(duì)，需要有較高的管理能力與溝通能力。特別面對(duì)今天的員工和時(shí)代對(duì)管理者的素質(zhì)要求則更加高了！未來再也不是靠一句“不想干就滾蛋”的簡單粗暴的管理方式就能管好團(tuán)隊(duì)的了，需要不斷學(xué)習(xí)、改變理念、轉(zhuǎn)換思維不斷在學(xué)習(xí)和實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)新知識(shí)、新思維、新工具才能更好的完成自己的工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自己在組織中的工作價(jià)值

班組長角色認(rèn)知的能力

新生代的員工特點(diǎn)

點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)員工的工作熱情

處理人事沖突的能力

激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的能力

管理問題員工的能力

最大限度降低員工的離職率

案例導(dǎo)入：小馬為什么最后會(huì)選擇離職？

第一章 班組長的角色認(rèn)知 - 認(rèn)清自我、管理自我

1.1 何謂管理

1.2 企業(yè)為什么需要管理者？

1.3 管理既是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)

1.4 什么是企業(yè)的一線班組長？ - 公司請你來是干什么

的？ - 擺正位置、認(rèn)清職責(zé)、發(fā)揮作用

1.5 一線班組長在企業(yè)的定位和價(jià)值：承上啟下

1.6 何為班組長的承上？- 用工作結(jié)果擔(dān)起責(zé)任

1.7 何為班組長的啟下？- 賦能、啟發(fā)、公平

1.8 案例討論：張班長該怎么辦？解決思路和方法

1.9 一線班組長的崗位目標(biāo)和責(zé)任：P:效率、Q:質(zhì)量、

S:安全、D:交期、C:成本、M:士氣 - 衡量工作好

壞的有效“標(biāo)尺”

  1.10 一線班組長的管理要素：

人: Manpower  ---選人，用人，育人，留人

機(jī): Machine-------機(jī)器設(shè)備，工裝夾具

料: Material-------材料成本是產(chǎn)品成本主要成本

法: Method--------技術(shù)手段，工藝水平，企業(yè)文化

                        行事原則，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，制度流程

環(huán): Environment—良好的工作環(huán)境，整潔的作業(yè)現(xiàn)

場融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍

1.11 一線班組長的角色類型：中艱吃苦耐勞型、中煎兩 頭受氣型、中監(jiān)簡單粗暴型、中奸左右逢源型、中間兩頭傳話型、中堅(jiān)力量承上啟下型

  1.10 中堅(jiān)班組長的十大特征:

明確，清晰的目標(biāo)

樹立正能理的工作態(tài)度

合理公證的人格品質(zhì)

有效激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛能

強(qiáng)大的溝通能力

挑戰(zhàn)困難問題勇氣

積極的成功欲望

較高的情商

分解工作任務(wù)和合理授權(quán)

冷靜分析和解決問題的能力

1.11 一線班組長應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)中的:指揮、導(dǎo)演、教練

1.12 一線班組長不應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)中的：保姆、警察、消防

隊(duì)員

1.13 認(rèn)識(shí)班組長的權(quán)力與責(zé)任

1.14 一線班組長的工作使命：強(qiáng)大危機(jī)意識(shí)、良好的溝

通、制作工作計(jì)劃、整合資源、平常心態(tài)

第二章 新生代員工的特點(diǎn)和管理切入點(diǎn)

2.1 目標(biāo)缺失、效率低下把工作當(dāng)成生活的一部分，看似灑脫實(shí)為自我自大的表現(xiàn)而已。

2.2  近六成95后上班族沒有工作激情。 “不夠主動(dòng)，得過且過，不滿足、這山望著那山高”在95后上班族中是普遍現(xiàn)象。

   2.5 “自由”和“快樂”成為他們追求的目標(biāo)。95后上班族不夠穩(wěn)定，僅25％對(duì)現(xiàn)有工作滿意。哪個(gè)崗位都是蜻蜓點(diǎn)水的學(xué)習(xí)，實(shí)在看不到95后上班族的前途。

2.6  但是，企業(yè)未來的核心競爭力將是創(chuàng)新經(jīng)營與“95后”人力資本管理的合力！

   2.7 管理“95后”員工，從了解“95后”的心智開始！如何適應(yīng)和引導(dǎo)“95后”，創(chuàng)造企業(yè)的最大價(jià)值必須搞清楚他們心智形成的深刻原因！

   2.8 新生代員工身上的優(yōu)點(diǎn)：思維活躍、沒有奴性。。。。

     2.9 管理新生代員工的如何“對(duì)癥下藥”

     2.10 團(tuán)隊(duì)中不同類型員工分類和特征

第三章 激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛能 - 征服團(tuán)隊(duì)個(gè)性成員的有效法寶

3.1 團(tuán)隊(duì)的基本條件

3.2 高效團(tuán)隊(duì)說明圖

 組織架構(gòu)的特征

 團(tuán)隊(duì)成員的類型分類：新員工、大眾型員工、資深員

工、個(gè)性員工

3.6 激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣的四大能力

告之工作情況 - 如何讓新員工盡快的勝任工作

  什么是工作中的告之工作情況

  讓新加入團(tuán)隊(duì)中的員工清楚自身的工作崗位

責(zé)任是什么？為什么公司設(shè)定這個(gè)崗位？這

個(gè)崗位的工作目標(biāo)有哪些？做到什么程度表示工作是做到位了？不該有的行為有哪些？你對(duì)他的期望有哪些？

  什么是《崗位職責(zé)說明書》

  案例：某公司現(xiàn)場組裝崗位員工告知工作情況

  案例：某公司倉庫發(fā)料崗位員工告知工作情況

  案例：某公司 IPQC 過程檢查崗位員工告知工

作情況

  練習(xí)：崗位作業(yè)說明模擬演練

鼓勵(lì)優(yōu)良行為 - 如何讓大眾型員工找回工作熱情

  員工為什么而工作？

  讓團(tuán)隊(duì)員工們認(rèn)識(shí)到我是有價(jià)值的!

  團(tuán)隊(duì)中的激勵(lì)效應(yīng)：比馬龍效應(yīng)

  鼓勵(lì)優(yōu)良行為模型：描述行為、闡明結(jié)果、引

用事例、表明期望

  案例1：某員工見義勇為公然制止某人的偷竊行為你如何當(dāng)眾表場

  案例2：某員工主動(dòng)留下來加班，讓訂單按時(shí)交貨你如何表揚(yáng)激勵(lì)

  案例3：某員工善于觀察及時(shí)發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品上質(zhì)量隱患避免了有缺陷的產(chǎn)品流到客戶處，你如何有效激勵(lì)

 練習(xí)：激勵(lì)部屬模型訓(xùn)練

變動(dòng)事先溝通 - 如何有效的讓資深員工成為左膀右臂

  團(tuán)隊(duì)員工中的資深員工

  資深員工最需要的是什么？ - 尊重

  變動(dòng)事先溝通的有效定義

  為什么要做好變動(dòng)事先溝通？

  案例討論: 為什么張主管的訂單安排，會(huì)引起  

部屬兩個(gè)領(lǐng)班的抗拒？

  情景模擬：如果你是張主管你會(huì)如何溝通？

  有效溝通模型：輕松的開場、簡明扼要的說明情況、信任與稱贊、傾聽對(duì)方的想法、詢問、反饋、達(dá)成共識(shí)、期望結(jié)束

  練習(xí)：溝通模型的有效訓(xùn)練

發(fā)揮長處潛能 - 如何讓那些個(gè)性十足的員工作用最大化

案例說明：個(gè)性化的團(tuán)隊(duì)成員

以獨(dú)特的個(gè)人對(duì)待部屬

 如何觀察團(tuán)隊(duì)成的潛在能力？

 看人十字真決

 不同性格的團(tuán)隊(duì)成員適合的工作定位

 苛求完美不可取

第四章 班組長如何處理人事沖突問題 - 考慮部屬感受的同時(shí)妥善、嚴(yán)謹(jǐn)、公平的解決問題

   4.0  身為一線主管碰到以下問題該“怎么辦？”

公司高層要求在盡可能不增加成本的基礎(chǔ)上提產(chǎn)

這個(gè)月生產(chǎn)任務(wù)重，需要員工配合加班

有兩個(gè)部屬在工作現(xiàn)場爭吵起來

員工普遍對(duì)這次加薪不滿！沒什么干勁！

大部分員工對(duì)搞 5S 不理解

連續(xù)幾個(gè)員工跑來請假！說“身體不舒服，要請假”

 解決問題的四階段法

4.2  第一階段：掌握事實(shí)

詳查過去的資料

找出相關(guān)規(guī)則與慣例

找有關(guān)人員談話

傾聽當(dāng)事人的理由與感受

應(yīng)掌握全部事情經(jīng)過

第二階段：思考措施

整理事實(shí)

分析事實(shí)間之間聯(lián)系

根據(jù)事實(shí)，找出可能采取的措施

必須符合公司規(guī)定和方針

評(píng)估措施對(duì)目的、對(duì)當(dāng)事人、對(duì)其他部署、對(duì)生產(chǎn)的影響切忌以偏概全地下決定

第三階段：實(shí)施措施

應(yīng)該自己去做嗎？

需要?jiǎng)e人幫助嗎？

該向上司報(bào)告嗎？

執(zhí)行時(shí)機(jī)恰當(dāng)嗎？

4.5 第四階段：確認(rèn)結(jié)果

1.什么時(shí)間確認(rèn)？

2.確認(rèn)多少次?

3.當(dāng)事人的工作態(tài)度、其他部屬的反應(yīng)、產(chǎn)量品質(zhì)是否變好？

每個(gè)階段講授結(jié)束后，都會(huì)有標(biāo)準(zhǔn)案例或者貴司實(shí)際案例的練習(xí)

掌握問題的方法

問題的類型

預(yù)想型：政策、規(guī)章變動(dòng)前，預(yù)測可能會(huì)發(fā)生的問題

感覺型：有征兆剛產(chǎn)生，已影響了部屬的工作情緒。

挑戰(zhàn)型：問題出現(xiàn)狀況或是已有部屬提出反應(yīng)。

惡化型：已造成事故，要立刻面對(duì)、解決。

傾聽理由與感受的六原則

以對(duì)方為中心

不可與他爭論

不要中途插話

不自以為知道

盡量讓對(duì)方說

做個(gè)耐心的聽眾

第五章 討論與總結(jié)：如果我們做到了課程中的內(nèi)容，小馬還會(huì)離職嗎？