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戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）是靠年度規(guī)劃（BP）來(lái)承接和運(yùn)行的，年度規(guī)劃體現(xiàn)了當(dāng)下對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)節(jié)展開，SP和BP在方法論的底層邏輯是相同的，都是由機(jī)會(huì)導(dǎo)出目標(biāo)和策略，但是年度規(guī)劃要求更加精準(zhǔn)和更加短期（年度維度）,如果我們說(shuō)戰(zhàn)略是比得是誰(shuí)看的更遠(yuǎn)和更準(zhǔn)，那么年度規(guī)劃就是看誰(shuí)能更加有效的落地和執(zhí)行，它依然要有年度機(jī)會(huì)點(diǎn)作為輸入，導(dǎo)出關(guān)鍵指標(biāo)和關(guān)鍵舉措，并將這些內(nèi)容有效的分解到各個(gè)不同的部門和體系，形成完整的從上到下和從下到上的預(yù)算耦合（全面預(yù)算+人力預(yù)算），完成從業(yè)務(wù)運(yùn)作到組織運(yùn)作的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)，這里面既有業(yè)務(wù)的規(guī)劃（產(chǎn)品、客戶、區(qū)域、渠道等），也要有配套的關(guān)于過程管理和組織管理的環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)，完美的體現(xiàn)從機(jī)會(huì)-目標(biāo)-策略-行動(dòng)-資源的五個(gè)統(tǒng)一。

年度規(guī)劃每年都在做，但是要注意避免出現(xiàn)以下問題。

一、過度“神話”管理工具

不管是五看三定（DSTE、BLM和BEM），還是平衡計(jì)分卡，這些都是非常好用的業(yè)務(wù)規(guī)劃工具，但是再好的工具都不可能自己生產(chǎn)出適合你這個(gè)企業(yè)所需要的內(nèi)容，我們是需要系統(tǒng)化的思考，但是系統(tǒng)化的思考也需要有明白人和關(guān)鍵人來(lái)發(fā)起和執(zhí)行，否則工具就只是工具，你把工具搞的再?gòu)?fù)雜，沒有內(nèi)容，那也是華而不實(shí)的繡花枕頭。

二、太重視制定指標(biāo)，忽視了同步考慮實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑

指標(biāo)僅僅代表了可能的方向，指標(biāo)數(shù)據(jù)只是一個(gè)規(guī)劃的假設(shè)數(shù)據(jù)，要把更多的精力放在思考、研討、共創(chuàng)和共識(shí)具體的實(shí)現(xiàn)路徑（年度經(jīng)營(yíng)舉措/部門關(guān)鍵任務(wù)）上，為了目標(biāo)達(dá)成，需要什么具體的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，需要哪些先后的步驟，需要在哪些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上投入哪些關(guān)鍵力量，需要哪些組織運(yùn)作模式、人才和激勵(lì)的支撐，這些不是簡(jiǎn)單的數(shù)字游戲，是一個(gè)數(shù)學(xué)題+語(yǔ)文題的復(fù)合模式，不僅僅知道What，更要清楚How，讓目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的單元分解到最小的區(qū)域、產(chǎn)品、客戶、渠道、項(xiàng)目上，把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都能考慮在你的資源投入中去，這是一個(gè)全體系的拉通對(duì)齊的過程，而不是幾個(gè)部門那些看似合理而又說(shuō)不清楚怎么做的冰冷的指標(biāo)。

三、關(guān)鍵指標(biāo)和關(guān)鍵舉措大拼盤，不聚焦

除非你已經(jīng)遙遙領(lǐng)先了，否則在經(jīng)營(yíng)上不可能“既要、又要、還要”，有欲望不可怕，可怕的沒有與之匹配的能力，最終的結(jié)果只是被欲望所吞噬，很多公司看起來(lái)想的很全面，但是缺乏內(nèi)部的關(guān)聯(lián)邏輯，比如平衡計(jì)分卡列舉了很多的目標(biāo)，但是四個(gè)維度之間彼此孤立，指標(biāo)與指標(biāo)指標(biāo)之間缺乏理性的推導(dǎo)邏輯，看似很全面的指標(biāo)和關(guān)鍵舉措，其實(shí)是在分散公司的競(jìng)爭(zhēng)資源，什么都想做，什么都想做好，結(jié)果是什么都沒有兼顧到位。

四、只想著求新，忽視了年度經(jīng)營(yíng)復(fù)盤的重要性

沒有完美的組織，只有不斷精益求精的變化。年度規(guī)劃在看新路的時(shí)候，也要重點(diǎn)看看走過的路。新的產(chǎn)品、新的客戶、新的區(qū)域、新的模式，這些聽起來(lái)好像很性感，但是你現(xiàn)在是否已經(jīng)做好準(zhǔn)備去承接新的機(jī)會(huì)，之前的成熟的區(qū)域、產(chǎn)品、客戶是不是都已經(jīng)做到極致了？改善一個(gè)老問題往往比尋找一個(gè)新機(jī)會(huì)付出的成本會(huì)更低，不是說(shuō)新的機(jī)會(huì)不去開拓了，但是開拓新的機(jī)會(huì)前也要同步改善老的問題，沒有有質(zhì)量的年度復(fù)盤，即使看到新的機(jī)會(huì)，那么你的土壤也可能很難支持新的機(jī)會(huì)生根發(fā)芽，反之可能是另外一個(gè)結(jié)果。

五、只看眼前“糧食”，忽視中長(zhǎng)期的“土壤肥力增強(qiáng)”，年度規(guī)劃也是未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃布局的一個(gè)環(huán)節(jié)

年度規(guī)劃是非常重要的年度布陣，值得所有的公司多投入一些時(shí)間和精力，哪怕多一些爭(zhēng)吵和沖突，不能圍繞著老板喊口號(hào)，表決心，更重要的是想透如何利用有限的資源完成公司增長(zhǎng)的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。

對(duì)標(biāo)標(biāo)桿公司的年度規(guī)劃的關(guān)鍵思維、方法和工具，找到自己需要改善的提升的問題項(xiàng)，更加有效率的完成年度規(guī)劃。

開場(chǎng)：年度規(guī)劃的五大常見問題

開場(chǎng)熱身討論與分享：對(duì)于年度規(guī)劃，您的困擾是什么

一、年度規(guī)劃的十大關(guān)鍵思維（關(guān)鍵工具）

1、當(dāng)下經(jīng)營(yíng)的深度復(fù)盤是年度規(guī)劃的重要起點(diǎn)；

案例：B2B與B2C行業(yè)如何做深度經(jīng)營(yíng)復(fù)盤

分享與研討：滾動(dòng)預(yù)測(cè)體系對(duì)年度經(jīng)營(yíng)復(fù)盤的支撐

工具：經(jīng)營(yíng)復(fù)盤四大環(huán)節(jié)（現(xiàn)場(chǎng)演練）

2、年度規(guī)劃要具備全局視野

工具：戰(zhàn)略沙盤在年度規(guī)劃中的應(yīng)用

工具：用平衡計(jì)分卡來(lái)架構(gòu)年度規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（經(jīng)營(yíng)平衡之美）

案例：公司立體性型的目標(biāo)結(jié)構(gòu)（戰(zhàn)略目標(biāo)-山頭目標(biāo)-年度目標(biāo)）

分享與研討：您公司的年度目標(biāo)結(jié)構(gòu)是否完整

3、年度規(guī)劃是機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，機(jī)會(huì)來(lái)源與客戶與競(jìng)爭(zhēng)管理

1）如何發(fā)現(xiàn)“真”機(jī)會(huì)（復(fù)盤+以客戶為中心+競(jìng)爭(zhēng)管理）

工具：華為五看的底層邏輯

2）知道客戶關(guān)注什么是做到“以客戶為中心”的基礎(chǔ)

3）競(jìng)爭(zhēng)管理是機(jī)會(huì)的重要來(lái)源

工具：B2B與B2C行業(yè)典型的機(jī)會(huì)點(diǎn)模型

分享與討論：我們向客戶提供哪些核心價(jià)值

4、年度規(guī)劃也要聚焦核心機(jī)會(huì)：機(jī)會(huì)的分類管理與篩選

工具：從波士頓矩陣來(lái)看機(jī)會(huì)分類

案例：從區(qū)域和產(chǎn)品兩個(gè)維度做預(yù)算的價(jià)值和意義

5、年度機(jī)會(huì)點(diǎn)要和控制點(diǎn)聯(lián)動(dòng)思考，不能建立核心控制點(diǎn)的機(jī)會(huì)是不能持久的

案例和研討：您公司的核心競(jìng)爭(zhēng)是什么？

6、年度目標(biāo)的剛性不允許被輕易挑戰(zhàn)，但是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的策略和實(shí)現(xiàn)路徑是可以充分討論的

案例和研討：目標(biāo)的“剛性”屬性是由什么決定的

1）目標(biāo)規(guī)劃的基本要求：牽引公司保持長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)

2）企業(yè)保持長(zhǎng)期增長(zhǎng)的秘訣

案例與研討：華為第一階段創(chuàng)業(yè)成功后，提出了管理第一、技術(shù)第二，您認(rèn)為是對(duì)的嗎？

3）企業(yè)保持長(zhǎng)期增長(zhǎng)的關(guān)鍵思維與靈魂拷問（這些內(nèi)容是否在年度規(guī)劃中有被考慮）

7、年度規(guī)劃不僅僅要輸出關(guān)鍵指標(biāo)，也要與之有配套的關(guān)鍵舉措

1）關(guān)鍵舉措是最考驗(yàn)管理者深度思考能力的

2）如何制定關(guān)鍵舉措

案例：幾個(gè)不同行業(yè)的年度關(guān)鍵舉措展示

工具：戰(zhàn)略工具IPOOC和平衡計(jì)分卡也可以用在關(guān)鍵舉措的制定上

8、年度規(guī)劃的關(guān)鍵指標(biāo)與關(guān)鍵舉措要全部落實(shí)在清晰的預(yù)算上

1）全面預(yù)算的管理關(guān)鍵點(diǎn)

2）人力預(yù)算的關(guān)鍵點(diǎn)

案例：容易被忽視的薪酬總包預(yù)算

工具：全面的人力預(yù)算模版

3）業(yè)務(wù)預(yù)算是否可以多維度展開并互鎖

案例與研討：您如何看待這個(gè)銷售與產(chǎn)品的預(yù)算拉通

9、年度規(guī)劃同步要考慮考核、評(píng)價(jià)與激勵(lì)體系是否要升級(jí)迭代

1）考、評(píng)、獎(jiǎng)的底層聯(lián)系與區(qū)別

討論與分享：考、評(píng)、獎(jiǎng)容易模糊的六個(gè)方面

2）組織績(jī)效與管理者個(gè)人績(jī)效、員工績(jī)效的區(qū)別與聯(lián)系

討論分享：組織績(jī)效與管理者個(gè)人績(jī)效如何管理

討論分享：公司的評(píng)價(jià)體系是否有效

3）激勵(lì)是價(jià)值創(chuàng)造的保障因素，不是您年度業(yè)務(wù)的救命稻草

10、年度規(guī)劃要同步接壤業(yè)務(wù)與組織的年度變革規(guī)劃

二、年度規(guī)劃的關(guān)鍵運(yùn)作節(jié)點(diǎn)

引導(dǎo)討論：您認(rèn)為應(yīng)該什么時(shí)候開始啟動(dòng)年度規(guī)劃

引導(dǎo)：年度規(guī)劃的三項(xiàng)基本原則

1、定方向（務(wù)虛+務(wù)實(shí)）

案例分享：年度規(guī)劃前的務(wù)虛會(huì)議怎么開（范概念討論）

1）核心管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于年度規(guī)劃的方向思考（務(wù)實(shí)：業(yè)務(wù)+組織）

2）業(yè)務(wù)體系對(duì)于年度規(guī)劃的方向思考（務(wù)實(shí)：業(yè)務(wù)+能力）

3）管理部門（財(cái)經(jīng)/經(jīng)營(yíng)管理/內(nèi)部運(yùn)營(yíng)）對(duì)于年度規(guī)劃的準(zhǔn)備（復(fù)盤：數(shù)據(jù)+各種規(guī)劃模版）

案例分享：年度規(guī)劃前的務(wù)虛會(huì)議怎么開

2、找差距

1）本年度客戶需求變化以及我們滿足客戶需求的能力變化情況

2）本年度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些顯著的變化（管理、產(chǎn)品、營(yíng)銷、品牌、供應(yīng)鏈）以及我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距比較

3）相對(duì)上個(gè)年度，我們有哪些成長(zhǎng)和不足

4）綜和以上，我們業(yè)績(jī)和機(jī)會(huì)的差距是什么，根因是什么？

討論分享：差距分析之后的結(jié)論

3、定機(jī)會(huì)

1）由差距導(dǎo)出的機(jī)會(huì)（客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、自己和自己比）—存量運(yùn)營(yíng)機(jī)會(huì)

2）由新的客戶、產(chǎn)品、區(qū)域、渠道導(dǎo)出的機(jī)會(huì)—新機(jī)會(huì)

3）形成機(jī)會(huì)清單—篩選機(jī)會(huì)

4）確定新的年度的公司業(yè)務(wù)與管理導(dǎo)向

工具：機(jī)會(huì)清單模版以及應(yīng)用

4、定目標(biāo)和關(guān)鍵舉措

1）形成公司級(jí)年度規(guī)劃指引（方向、路徑、所需核心能力）

2）形成公司級(jí)別關(guān)鍵年度指標(biāo)

3）形成支撐公司年度指標(biāo)的關(guān)鍵舉措

4）形成一級(jí)部門的關(guān)鍵指標(biāo)與關(guān)鍵舉措

5、定預(yù)算與組織保障

1）全面預(yù)算與人力預(yù)算

2）考慮績(jī)效與激勵(lì)管理是否迭代

3）考慮配套的業(yè)務(wù)與組織變革

6、目標(biāo)層層拆解，形成完整的公司各個(gè)層級(jí)的目標(biāo)體系

第三章：思考和迭代年度規(guī)劃后續(xù)的過程管理

1、周期性經(jīng)營(yíng)分析會(huì)迭代

2、各級(jí)管理者例會(huì)效率提升迭代

3、集成計(jì)劃體系的迭代

總結(jié)：以不變的組織的韌性去對(duì)抗和挑戰(zhàn)外部永恒的變化