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數(shù)據(jù)顯示，在中國，企業(yè)每年以10%以上的比率遭市場淘汰，大多企業(yè)的壽命都很短，有些企業(yè)甚至在瞬間消失。與競爭對手同樣的計劃，同樣的策略，業(yè)績卻相差十萬八千里？以上這些現(xiàn)象到底是為什么呢？執(zhí)行力缺失是導(dǎo)致許多企業(yè)產(chǎn)生危機甚至消失的關(guān)鍵因素。

執(zhí)行力缺失是導(dǎo)致許多企業(yè)產(chǎn)生危機甚至消失的關(guān)鍵因素。許多中國企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！有企業(yè)家斷言：執(zhí)行力缺失是國內(nèi)企業(yè)管理的最大黑洞！沒有執(zhí)行力就沒有核心競爭力

過往企業(yè)在談及“執(zhí)行力”時，較多是停留在意識形態(tài)上，很難將“提升執(zhí)行力”的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動與方法。對于如何提升“執(zhí)行力”，是任何企業(yè)都面臨的最大問題，它是一整套非常具體的行為和技術(shù)，它們能幫助公司在任何情況下得以建立和維系自身的競爭優(yōu)勢。

● 認(rèn)知方面：使學(xué)員正確認(rèn)知什么是執(zhí)行力、團隊為什么缺乏執(zhí)行力的深層原因；

● 行動方面：讓學(xué)員充分認(rèn)識到團隊執(zhí)行力的重要性，學(xué)會如何提升執(zhí)行力；

● 技能方面：讓學(xué)員掌握跳繩團隊執(zhí)行力的使用技巧與方法，通過技巧能夠?qū)?zhí)行力貫徹到團隊工作與管理當(dāng)中；

● 解決方面：剖析當(dāng)下的企業(yè)主要的執(zhí)行力現(xiàn)狀及誤區(qū)，通過剖析現(xiàn)狀提煉適合的解決方案，便于學(xué)員進(jìn)一步更深入落實到企業(yè)的工作執(zhí)行當(dāng)中；

● 實用方面：懂得用學(xué)到的技巧去組建一支高執(zhí)行力的團隊。

導(dǎo)引案例：執(zhí)行力不足的醫(yī)藥公司、華為的客戶拓展案例

第一講：打造執(zhí)行力的要素

一、結(jié)果導(dǎo)向——員工靠結(jié)果生存、企業(yè)只為結(jié)果買單

分析：員工和企業(yè)是什么關(guān)系

1. 做結(jié)果三思

一思：結(jié)果是誰要的

二思：結(jié)果要有什么？

三思：結(jié)果有什么用？

練習(xí)：九段秘書測試（請問你是幾段？結(jié)果值多少錢？）

2. 獲得最佳的結(jié)果的基石

1）結(jié)果思維

2）底線原則

3）外包理念

二、責(zé)任邏輯——鎖定責(zé)任，收獲結(jié)果

1. 推脫責(zé)任的理由

——源于責(zé)任是否鎖定

陷阱1：“請示”工作與推脫責(zé)任

陷阱2：“人多力量大”與推脫責(zé)任機會

2. 鎖定責(zé)任的步驟

結(jié)果定義——一對一的責(zé)任——跟蹤檢查——結(jié)果考核

三、明確職責(zé)與行動——6大執(zhí)行法則

1. 服從法則：以服從為天職

2. 目標(biāo)法則：盯準(zhǔn)一只野兔

3. 冠軍法則：做自己擅長的，上帝助你成功

4. 速度法則：先開槍再瞄準(zhǔn)

5. 團隊法則：利他就是利已

6. 裸奔法則：沒有退路就是出路

第二講：團隊成員的個人執(zhí)行力提升

一、管理好時間才能管理好事情——效率做事

思考：為什么人們總說“很忙”？

1. 時間守恒：時間在哪，執(zhí)行力就體現(xiàn)在哪

2. 不良時間分配：哪里起火往哪里跑

3. 最佳時間分配：永遠(yuǎn)做重要不緊急的

4. 生命守恒：若不是現(xiàn)在，那是何時？

5. 時機守恒：與其盯著新聞，不如常照照鏡子

二、態(tài)度決定結(jié)果——心態(tài)管理

1. 要做就做最好（多做事情，少問問題）

案例：《送給加西亞的信》

2. 沒有任何借口，注重細(xì)節(jié)

案例：派往新市場的經(jīng)理

3. 領(lǐng)導(dǎo)在不在都一樣，告別急功近利

4. 報喜也報憂，勇敢擔(dān)責(zé)任，辯解只會越抹越黑，抱怨會讓問題惡化

三、沒有達(dá)成就是失敗——目標(biāo)管理（量化目標(biāo)）

1. 量化時間，提高效率

2. 量化成本，提高利潤

四、有溝通才會有執(zhí)行——溝通管理

1. 主動匯報執(zhí)行過程

2. 勤與上級溝通，確保正確執(zhí)行

1）隨時隨地溝通，毫無怨言地接受任務(wù)，主動提出改善計劃

2）給領(lǐng)導(dǎo)的答案最好有三四個，讓領(lǐng)導(dǎo)做選擇題而非問答題

3. 推倒部門墻，溝通更順暢

——與其他部門和員工實現(xiàn)雙贏；先幫助別人，才有資格讓別人幫你

五、無團隊，不執(zhí)行——團隊管理

導(dǎo)入：“這是我們的船”（一個公司只有一個代名詞——我們）

——主動“找事”做，主動關(guān)心每一位客戶

1. 樹立團隊意識，學(xué)會與人合作

——重視部門之間的協(xié)作，真正的團隊只發(fā)出一個聲音、執(zhí)行一個戰(zhàn)略

2. 保持團隊思考性，做到持久執(zhí)行的保障

——不做習(xí)慣性動物，養(yǎng)成經(jīng)常思考的習(xí)慣，以客戶價值為中心

第三講：團隊領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力塑造

一、了解你的員工和企業(yè)

導(dǎo)入思考：是否親自參與企業(yè)的實際運營？是否了解員工的生活狀況和心理狀態(tài)？是否會問一針見血的話來逼迫員工思考？

1. 了解的內(nèi)容

——了解企業(yè)每天做什么？員工做到何種程度？實施目標(biāo)過程中有什么問題？是否已解決？

2. 如何了解？

1）保持有效溝通，保證溝通渠道的暢通

2）“刨根問題”揭露問題的本質(zhì)

3）全方位公開交流

案例：郭臺銘的案例；王永慶刨根問底

案例：沃爾瑪?shù)?7架載著高管的飛機巡查

二、堅持以事實為基礎(chǔ)

——在任何時候都把實事求是作為標(biāo)準(zhǔn)

三、樹立明確的目標(biāo)

第一步：執(zhí)行力自我檢驗

第二步：明確目標(biāo)

1）讓下屬找準(zhǔn)目標(biāo)（明確好處、制定計劃、規(guī)劃步驟）

2）目標(biāo)制定的SMART原則

3）分解目標(biāo)，快速執(zhí)行

4）組織戰(zhàn)略目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合

四、跟進(jìn)

五、通過管理手段對執(zhí)行者進(jìn)行獎罰

1. 管理的目的：秩序和效率

2. 管理的三個手段

手段1：以人為本的人性管理

——既要實行仁愛管理，又要設(shè)計科學(xué)的制度

手段2：管理者要帶動團隊

——領(lǐng)導(dǎo)者有很強的做事能力，并逐步在團隊中樹立自己的權(quán)威

基石：誠信

手段3：知人善任，讓員工成長

關(guān)鍵：了解下屬

六、提高員工的能力和素質(zhì)

測試：管理者自檢

1. 幫助提升（有步驟、有計劃、分階段以培訓(xùn)進(jìn)修、輪崗、工作加壓等手段）

2. 現(xiàn)有員工的價值及潛力開發(fā)

3. 轉(zhuǎn)變員工的工作態(tài)度

第四講：團隊整體的執(zhí)行力加速

一、執(zhí)行的三個核心流程

1. 人員流程：用對的人

2. 戰(zhàn)略流程：做對的事

3. 運營流程：把事做對

二、提高戰(zhàn)略執(zhí)行力

導(dǎo)入：決策的首要問題不在速度，在是否可行和是否有方法

1. 戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙（只有不到10%的戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行）

1）愿景障礙：高層對企業(yè)戰(zhàn)略缺乏共識，未能“一個愿景一個聲音”

2）行動障礙：只有少數(shù)員工理解自己的日常工作與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系

3）管理障礙：大部門管理者缺乏意愿或技能根據(jù)戰(zhàn)略來管理并輔導(dǎo)員工工作

4）資源障礙：只有少數(shù)資源和激勵跟戰(zhàn)略相連接

2. 四步提高戰(zhàn)略執(zhí)行力

第一步：最高層管理團隊“一個愿景、一個聲音”

第二步：戰(zhàn)略層層分解

第三步：責(zé)任到人

第四步：回顧與提升

案例：濰柴戰(zhàn)略執(zhí)行的案例

三、組織執(zhí)行到位十大步驟

步驟1：制定戰(zhàn)略規(guī)劃——解決企業(yè)發(fā)展方向迷茫，向心力不足問題

步驟2：設(shè)計組織結(jié)構(gòu)——解決崗位不清，分工不明的問題

步驟3：編制崗位說明——解決職責(zé)不明，考核無據(jù)的問題

步驟4；梳理管理流程——解決部門各自為政，不相配合的問題

步驟5：制定目標(biāo)體系——解決效率不高，工作被動的問題

步驟6：考核員工績效——解決工作無結(jié)果，分配不公平問題

步驟7：設(shè)計薪酬激勵——解決工資大鍋飯，工作不積極問題

步驟8：建設(shè)文化制度——解決企業(yè)無章可循，無法可依的問題

步驟9：打造人才梯隊——解決人員素質(zhì)不高，能力不足的問題

步驟10：管控措施到位——解決執(zhí)行不力，推諉扯皮的問題