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眾所周知，華為成立于1987年，是任正非先生與朋友籌集2.1萬元共同創(chuàng)辦，創(chuàng)業(yè)維艱、一清二白，從剛開始的沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有技術、沒有市場經驗，幾乎什么都沒有的情況下硬是闖出了一片天，用34年把華為打造成通訊行業(yè)世界第一；2020年華為實現銷售收入8914億元人民幣，同比增長3.8%，凈利潤646億元人民幣，同比增長3.2%，研發(fā)投入1418.93億元，同比增長7.8%，世界500強53位

人才是企業(yè)第一資源，但人才是企業(yè)的核心競爭力嗎？早在2006年的時候，華為總裁任正非就給出了自己獨有的哲學思考：對人才的有效管理才是企業(yè)真正的核心競爭力，華為基本法中明文規(guī)定：人力資本的增值目標要優(yōu)先于財務資本的增值目標；企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才的競爭，華為人才管理在招聘、培養(yǎng)、晉升、用人、激勵等方面有著卓越的實踐和創(chuàng)新，這既保障了華為業(yè)務的穩(wěn)健發(fā)展，也構筑了華為“用好人才能力”的特色

本課程以華為人才戰(zhàn)略為主線，以華為在人才識、育、用、留、汰等環(huán)節(jié)創(chuàng)新實踐為穿插，啟發(fā)并訓練學員的人才管理思維，既有理論的高度，又有名企落地的實操，他人之石，可以攻玉，通過華為實戰(zhàn)案例講解以及學員各環(huán)節(jié)結合企業(yè)實踐深度研討，戰(zhàn)訓結合，通過科學、有效的人才管理方法幫助學員企業(yè)提升選、育、用、留等人才管理方面的實戰(zhàn)能力，相信聽者一定有豁然開朗的感受

● 了解人才管理核心價值

● 掌握華為人才管理模型

● 掌握華為在人才識別、甄選方面優(yōu)秀實踐

● 掌握華為在人才培養(yǎng)方面優(yōu)秀實踐

● 熟悉華為人才盤點四張表

● 掌握華為在人才激勵方面優(yōu)秀實踐

● 掌握華為在人才績效方面優(yōu)秀實踐

● 掌握華為在人才留、汰優(yōu)秀實踐

引言：三個案例看華為人才管理理念-以奮斗者為本

第一講：認知篇—人才管理價值

人才戰(zhàn)略：供應鏈5BS

一、衡量人力資本投資回報率（ROI）

1、人力資本重要原因

1）、人才是業(yè)績成長的動力源

2）、人才培養(yǎng)是戰(zhàn)略性投入

2、投入產出比指標

1）、人崗匹配度-國內勝任率平均30%

2）、人才成長速度：加速器

3）、人效提升：華為工資高但是比競爭對手賺的多

二、如何快速提升人力資本ROI

1、試用期員工管理：20%調整或辭退

2、1-3年優(yōu)秀的30%，差異化的待遇和機會

3、3-5年，三分天下，退出機制，能上能下

4、5個人或3個人干發(fā)5個人的錢：三項非工資性支出：培訓投資、公共費用、管理成本

三、華為人才管理3+3系統模型

1、三個重點

1）選配要準：團隊組建

2）育人要快：不拔苗助長

3）激勵有效：如獎金如何分配

案例：一個漂亮的水花

2、三個基礎

1）角色管理

2）能力管理

3）業(yè)績管理

三、華為人才管理管理方針

1、系統思考

2、重點突破

3、持續(xù)改善

四、華為人才管理三部曲

1、人事行政邁向人力資源基礎管理

2、人力基礎邁向人力資本增值

3、人才增值邁向創(chuàng)造業(yè)務價值

研討：貴司人才處于什么階段，應該樹立什么樣的人才管理理念？

第二講：入口篇—華為人才配置

小故事：任正非談招聘：以用為先

小故事：人才辨識度比較

人才分類：人才、人財、人材、人裁

一、內部人才選拔與配置

1、團隊搭建八字方針：價值趨同、優(yōu)勢互補

2、能力特長互補：用其所長、輔其所短

案例1：技術水平高管理水平低

案例2：無后備人才頂替

案例3：新建部門用什么人才

3、干中選才

1）能力-晉升

2）業(yè)績-獎金

二、外部人才甄選及融合

1、外部精準選材工具：STAR

案例：經驗和素質哪個更重要

案例：如何避免裙帶關系

2、新進人才的“思想導師制”

3、高級管理人才“降落傘”計劃

1）指派高管專門負責新人融入計劃

2）讓新人循序漸進到目標崗位，2-3個月適應期

3）最高領導人溝通其他高管：防范各種排異

4、高級人才引入系統性解決方案的三要素

1）先做專家（首席專家，融入了以后）

2）IBM亞太區(qū)高級主管供應鏈首席專家解決業(yè)務管理的問題不帶隊伍融入了以后再帶隊伍

諾基亞-趙科林：諾基亞中國區(qū)總裁（上面有余承東）研究消費者關系和建立渠道

3）調離不和的主管

4）獨立成長

三、人才退出機制

1、輔業(yè)分流

2、角色轉換

3、提前退休

4、內部創(chuàng)業(yè)

研討：貴司是如何落地空降高管的，有何不足及建議？

第三講：評價篇-華為人才定期盤點

一、人才盤點四維度：能力、潛力、績效、價值觀

二、人才盤點準備

1、資料收集

2、確定盤點對象

3、確定標準-能力素質建模

三、人才盤點策略

1、人才盤點時機策略

1）企業(yè)快速成長，缺少合格人才

2）企業(yè)重大變革

3）盤點加強內部人才供給

4）關鍵人才流失

5）關鍵崗位任職成功率不高

2、人才盤點崗位策略

1）關鍵價值流程崗位：CEO向下四個職位層級

2）非關鍵價值流程崗位：CEO向下三個職位層級

3）聚焦三類人才：高績效高能力、高績效中能力、中績效高能力

3、人才盤點角色策略

1）關門盤點：盤點結果保密

人力資源部主導談話、背景考察、述職評價結果匯報給一把手

2）開門盤點：一定范圍內公開討論

業(yè)務經理主導，從CEO到基層經理都參加，人力資源部組織實施

案例：京東人才盤點

4、人才盤點結果輸出

1）群體畫像

2）九宮格

3）人才地圖

4）IDP-個人成長計劃

5）PIP-績效改進計劃

小組練習：針對“業(yè)績-價值觀”矩陣下屬，列舉發(fā)展策略

案例分享：華為人才盤點九宮格

案例分享：阿里人才盤點九宮格

案例分享：京東人才盤點九宮格

現場演練：DISC個人性格測評

第四講：賦能篇-華為人才快速培養(yǎng)

練兵唯一的衡量標準是戰(zhàn)斗力--習主席沙漠閱兵

一、華為人才培養(yǎng)方針: 學以致用+因材施教

二、華為培養(yǎng)制度

1、不能培養(yǎng)崗位接班人的中高層管理者，不能被提拔

2、將人才培養(yǎng)成效作為管理者重要的KPI指標20%

3、將人才培養(yǎng)能力作為衡量管理者勝任力的重要標準

三、高層后備人員培養(yǎng)-人才加速器

1、任命上司做導師

2、聚焦需提升的兩個方面，非短板

3、實戰(zhàn)中選擇制定培養(yǎng)方案：以賽帶練，訓戰(zhàn)結合

四、關鍵人才培養(yǎng)-標準化+復制

案例：華為少將班長20-180人

案例：某連鎖集團店長20-50家

Q：關鍵成功因素5-8個是什么

A: 1天半左右的問題，全真的案例分享及心得，實景模擬模擬，4個小組分組PK，形成一個方案

1、優(yōu)秀管理層分享成功關鍵點5=8點，取重合點（ROI高）

2、優(yōu)秀管理層分工主題，整合培訓流程

3、學員分組模擬實戰(zhàn)，現場答辯實戰(zhàn)問題,老師總結歸納

4、實戰(zhàn)：牛店長開新店或去培養(yǎng)人才做老店或老店長扶新店長上馬走一程

研討：貴公司是如何進行人才復制的？

第五講、驅動篇-華為人才有效激勵

一、人才激勵的目標-敬業(yè)度

二、影響敬業(yè)度的重要因素

1、職業(yè)發(fā)展機會

2、上級管理水平

3、公司認可

4、福利待遇

案例1：認可小故事

案例2：面子小故事

三、90后員工激勵

1、允許突顯個性-氛圍營造

2、張揚自我機會-從命令式到參與式

3、讓工作有價值-使命感

四、華為四位一體的薪酬策略

1、固定薪酬：工資

2、變動薪酬：績效獎金和單項獎

3、長效激勵：TUP和虛擬受限股

4、福利：法定和差異化

五、如何平衡新老員工薪酬差異

1、獎金

2、津貼

3、長期激勵

4、2-3年小步快跑

六、績效管理價值與目標

1、績效管理常見問題

1）做不到橫向協同

2）考核模式單一

2、績效指標設計中的困惑與解決之道

1）挑戰(zhàn)性原則

2）外部可比性原則

3）內部持續(xù)改進原則

4）剛中帶柔原則

3、績效管理價值

1）衡量價值貢獻

2）尋找差距持續(xù)改善

3）統一思想統一行動

4、華為的增量考核

1）提升關鍵短板

2）補強，發(fā)揮優(yōu)勢

研討：如何評價貴公司的考核管理和短中長期激勵？

第六講、借鑒篇-因地制宜

一、文化和機制相融合

1、與價值觀一致的考核體系

2、考核結果與物質及精神雙向結合

3、文化認同與職業(yè)發(fā)展結合

小故事：1、避免多做多錯 2、考核與客戶價值導向

二、中小企業(yè)五種激勵方式

1、愿景-夢想

2、成長-能力

3、分享-金手銬

4、氛圍-文化

5、成就-事業(yè)

案例：中芯梁孟松-蔣尚義

三、三種管理模式

1、目標管理-粗放

2、標準化-密集型

3、KPI或OKR-規(guī)范型

四、人才管理三大趨勢

1、聚焦干部、超優(yōu)和高潛

2、個人成長，組織激活

3、從我所有到我所用

后記：因“人”成“事”、借“事”修“人”