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Management Training Program /Plan，先后歷經11次改版，成為當今世界經典管理培訓之一。迄今為止，全世界已經有數百萬管理者接受了MTP的洗禮。該體系對歐美、日經濟的飛速發(fā)展有著不可估量的推動作用。

MTP訓練中每項內容都是針對最精華的實戰(zhàn)性管理技能來進行，省去很多不必要的理論。因為企業(yè)管理人員要掌握的是以“How to do it”為主,而不是一堆不知如何運用的理論。因此MTP培訓絕非泛泛而談，而是讓學員“一針見血”的快速掌握實戰(zhàn)重點,這些都是MTP的設計精神。

MTP能夠幫助中層管理者梳理日常管理工作中的誤區(qū)與不足，全面提升中層經理人的綜合素質，徹底解決“忙、茫、盲”的工作狀態(tài)。是有效提高企業(yè)管理水平而研究開發(fā)的一套培訓體系。實現企業(yè)目標結果、計劃、管控、考核、改進閉環(huán)管理模式。打造具有凝聚力、戰(zhàn)斗力的團隊。

避免管理者角色認知錯位，清晰四維度角色定位，做到真正轉型

有效目標管理并確保執(zhí)行，使命必達

由內而外激發(fā)下屬動力，協助下屬成長

全面提升職場人際溝通技能，游刃有余

打造高績效團隊文化，領導與管理雙管齊下

系統掌握問題分析與解決的方法論與工具

系列課程一：管理者角色認知

第一講：管理者角色認知的重要性

案例：從優(yōu)秀骨干到不合格經理，再到總經理

一、管理者成長的四個階段

二、清晰管理定義，構建基石

案例：中層總是抱怨“人少事多“背后的根源

案例：工作中是1+1大于2嗎？

1．斯蒂芬 P.羅賓斯關于管理的定義，

2．德魯克關于管理的詮釋

3．管理和領導的區(qū)分與關聯

三、角色化認知的意義：角色認知決定管理者的行為

案例：XX汽車漏油事件的反思

案例：劉經理的左右為難

第二講：管理者角色轉換及錯位

一、管理者角色轉換面臨的挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn)：知易行難，角色轉換遠比你想象的困難

視頻觀摩：主角與配角

1．角色轉換困難的四個原因

2．管理者與骨干員工的區(qū)別（管理者與骨干對比表）

二、常見的管理者角色認知錯位及如何改進（五大管理角色認知錯位分析及改進表）

討論：我們常見的有哪些的管理者角色認知錯位：表現、結果及如何改進

第三講：管理者角色定位

一、執(zhí)行者/支持者（從上級的角度）

挑戰(zhàn)：獲得領導的鼎力支持，是中層工作開展的基礎

視頻觀摩：1942李培基與蔣介石的對話

討論：從上級的角度，對于下屬（中層）的期望，以及我們如何做好？

1．執(zhí)行者

1）對于執(zhí)行者的準確理解

2）執(zhí)行中易犯的錯誤

3）做好執(zhí)行者的關鍵

2．支持者

1）支持者的重要性

2）做一個“由內而外”的支持者

3）什么情況下會成為“不徹底”的支持者

4）支持者的關鍵行為表現

3．向上管理的關鍵點

二、領導人、決策人（從團隊、部門的角度）

挑戰(zhàn)：管理者角色定位不清，動作就會變形，團隊就愈加難以管理

視頻觀摩：《亮劍》正面突圍還是后撤？

討論：從團隊、部門的角度，我們具體應該管理好哪些事情？

1．人際代言

2．信息溝通

3．管理決策

3）實踐團隊管理觀

團隊管理的12字真經

視頻觀摩：華為的流程制度管理

俄亥俄州立大學領導風格定規(guī)/關懷矩陣的運用

三、教練（從下級的角度）

挑戰(zhàn)：新生代員工的期望

討論：從下屬的角度，對于上級的期望，以及我們如何做好？

1．協助員工職業(yè)規(guī)劃

2．員工培育

1）員工能力提升的10/20/80法則

2）年度能力提升計劃表

四、合作伙伴（從跨部門的角度）

挑戰(zhàn)：變化的環(huán)境對于跨部門協作提出了更高的要求

1．常見跨部門協作中兩種誤區(qū)

2．做好跨部門協作的三度：高度、角度、成熟度

第四講：管理者的自我管理

一、管理者的自我察覺

1．喬哈里窗分析

2．盲點區(qū)的危害及如何減少盲點區(qū)

3．隱藏區(qū)的兩種類型，及如何減少隱藏區(qū)

二、管理者核心素質能力要求：激勵他人、果斷、經驗、交際能力、授權

三、管理者的自我效能管理

挑戰(zhàn)：忙得焦頭爛額，事情永遠做不完（效率不等于效能）

1．卓有成效管理者的5大習慣

2．管理學上的20/80法則，日常事務分類四象限及對應管理策略

3．時間管理的三大步驟

1）診斷時間

2）確定重要事項：年度目標設定，培養(yǎng)組織能力

3）計劃安排

時間計劃安排原則

周計劃

日計劃

視頻觀摩：時間沙子

系列課程二：目標管理與計劃執(zhí)行

第一講 目標管理概論

討論（連接實際工作）：目標管理主要運用在哪些工作方面？

一、目標管理的定義：（彼得德魯克）目標管理的定義詮釋

二、目標管理的價值

1．管理者層面的價值

案例：培養(yǎng)全球500強企業(yè)CEO最多的學校

1）目標感對于領導力的重要性

2）管理者的角色改變

2．員工層面的價值

演示體驗：推動員工做事的煩與累

案例：跳高成績的差異

3．組織層面的價值：聚焦關鍵目標

三、目標管理中面臨的挑戰(zhàn)

討論（連接實際工作）：在目標管理與計劃落實中面臨哪些具體的困難和挑戰(zhàn)？

四、目標管理流程概述：目標設定，計劃制定，執(zhí)行控制，評估

第二講 目標設定

案例分享：某企業(yè)的年度目標（目標管理不等于考核指標）

一、目標從哪里來

1．公司戰(zhàn)略或上級目標的分解

1）SWOT工具的運用

2）戰(zhàn)略系統圖法

2．崗位職責的分析及歸納匯總

3．管理者目標設定的維度：平衡計分卡

二、目標設定的模板

1．目標設定的模板：目標名稱+衡量標準

2．目標名稱的注意點

三、目標設定的三大原則

1．SMART原則

1）SMART的具體含義

2）讓目標明確的5W+2H

3）三個關鍵量化指標及三種量化方式

4）相關一致性管理

5）時間限制的訣竅

2．目標設定的強挑戰(zhàn)原則

案例：阿里巴巴馬云的目標設定

1）如何確定目標設定的“合理性”，避免“最低標準陷阱”

2）挑戰(zhàn)性目標的價值：業(yè)績突破，激勵員工

實驗：信心與專注的力量

3．期望強度原則

練習：基于目標設定模板，完成2021年度目標設定

第三講 計劃制定

一、計劃制定概述

1．計劃價值：管理中最基礎的職能

2．制定計劃存在的問題：

3．計劃的首要原則：不能用過去的方法來解決問題

討論：計劃制定的核心、關鍵點是哪些？（詳列并排序）

二、計劃的本質：分析解決問題，以達成目標

1．確認在解決“正確”的問題

案例：生產廠家削減成本的后果

2．解決問題的關鍵：確定本質課題

三、制定計劃四步驟

1．計劃的重新定義：制定路徑（策略）、確定關鍵點和解決方案

2．第一步 區(qū)分達成目標的關鍵點

案例：如何提高客戶滿意度

3．關鍵點KPI指標化

1）KPI的定義、作用及分解

練習：完成所選目標的關鍵課題的KPI指標化制定

4．制定具體行動方案，達到KPI指標

練習：完成所選目標的行動方案制定

5．將計劃可視化

練習：運用計劃制定表模板完成所選目標的計劃制定

第四講 計劃實施和控制

一、執(zhí)行實施的定義

1．定義：把解決方案落實到日常工作中（行動措施、具體任務）

2．內容包括：

1）制定行動措施計劃

2) 具體實施

二、PDCA循環(huán)的運用：CAP-Do

案例討論：上半年結束，業(yè)績只完成原定半年目標的87%

1．定期檢查

1）常犯的錯誤

2）正確的做法

確認達成率（三個層級）

分析失敗的原因（三種因素）

總結成功的經驗，尋找突破口

2．基于檢查結果的改進與拓展

1）三種情況的具體改進

2）不需要調整

三、執(zhí)行中的反饋與指導

角色扮演：如何與員工定期的回顧？

1．定期回顧的節(jié)點：月度回顧、季度回顧、半年度回顧

2．給予反饋技巧

1）給予反饋的6大核心要點

2）三大反饋工具運用

模擬演練：CSS工具的運用（繼續(xù)…，停止…，開始…）

模擬演練：及時稱贊

模擬演練：及時更正

第五講 評估

一、原則：嚴格按照目標的實際達成情況來評價

二、考核內容需要覆蓋

結果 & 過程

業(yè)績 & 行為

三、績效評估流程：自我評價、主管評價、上級主管評價、公司層面校準

四、準確評估

1．評估結果分類及分布

2．準確評估的要點

系列課程三：部屬培育與激勵技巧

第一講 引言：賦能（員工激勵與培育）的重要性

案例分享：鼎泰豐

經濟下行對于企業(yè)的壓力

管理者的前5大能力要求

管理者的效能管理：關注第二象限原則、帕累托的20/80法則

第二講 部屬培育

一、員工能力建設的整體解決方案

1．能力提升的10/20/70法則

2）情景管理的三種方式，針對性、差異性員工管理和指導

案例分析：銷售主管的電話請示

二、工作帶教四步法

案例演練：教會員工新技能

三、激發(fā)潛能的教練式輔導GROW流程

角色扮演：銷售部投訴，最近小王對于客戶的質量投訴處理不及時

討論：我們在日常輔導中面臨哪些困難和挑戰(zhàn)？

1．輔導的定義：對于定義的誤解導致了錯誤的輔導方式

2．輔導的價值

討論：員工為什么會抵觸輔導？

3．GROW輔導流程 

1）G目標設定

2）R明確現狀

角色扮演：如何明確現狀

明確狀況的目的

提問的設計

3）O探尋解決方案

角色扮演：如何發(fā)展解決方案？

此步驟的目的

如何貢獻教練的想法

如何做解決方案的選擇

“提供信息”技巧

4）W制定具體行動計劃

討論：為什么輔導后沒有任何的改進，或者執(zhí)行結果總是不盡如人意

角色扮演：如何推動具體行動計劃？

輔導總演練：4人一組/教練、被輔導者、觀察員、記時和輔助觀察員，輔導10分鐘，反饋五分鐘（角色輪流）

三、協助員工職業(yè)生涯規(guī)劃

1．職業(yè)生涯規(guī)劃面臨挑戰(zhàn)

2．職業(yè)發(fā)展三階段

3．職場燃料建設

第三講 由內而外，激發(fā)員工自驅力

分組討論：基于我們的實際環(huán)境，如何有效激勵我們的員工？

一、員工的需求分析

1．赫茲伯格的雙因素激勵理論：物質激勵 VS 精神激勵

2．職場上的馬斯洛需求理論運用，以及新生代員工的需求差異

GFI需求分析工具

二、有效激勵

1．幫助員工建立高效思維，激發(fā)由內而外的自我激勵

1）積極主動思維

2）感恩心態(tài)

2．樹立愿景，愛上本職工作

3．實踐職場激勵驅動的5 因素及管理者的具體應對

1）關注員工職業(yè)發(fā)展

2）值得員工信賴

3）目標方向清晰

4）員工工作有價值

5）員工工作得到認可

5．鼓勵員工發(fā)展及有效授權

分組討論：授權主要的障礙，及如何做好授權？

1）授權的價值

不愿授權的原因分析，及后果

皮格馬利翁效應&羅森塔爾實驗，以及在工作中的運用

有效授權的價值 （團隊及個人層面）

2）什么情況下授權

授權事項的矩陣分類

每個象限事務對應的授權方式

3）如何授權：授權的五大原則

系列課程四：管理者高效溝通之道

引言 溝通協作技巧對于管理者的重要性：管理者人際技能和專業(yè)技能對比圖

第一講 關鍵溝通技巧

一、遵循標準的溝通流程，厘清溝通目標

1．溝通流程，最容易被忽視的“編碼”和“解碼”步驟

2．溝通的四層目標

二、清晰表達

1．清晰表達需要考慮的關鍵5因素（目的、對象、時間和地點、內容、方式）

視頻觀摩：杜拉拉的建議

工具：5W+2H

2．溝通信息的內容組成

1）語言文字

2）非語言的溝通（語音/語調，身體語言）

3．清晰表達的3A循環(huán)

視頻觀摩：不在同一頻道的溝通

三、有效傾聽

1．傾聽的好處（獲得信任、鼓勵對方、解決問題、增進關系）

2．有效傾聽SLANT工具

3．同理心傾聽

角色扮演：女朋友的抱怨

1）自傳式回應

2）同理心傾聽要點

四、因人而異的溝通DISC

案例分析：難打交道的財務總監(jiān)

第二講 向下溝通，凝心聚力

討論：在向下溝通的過程中，主要面臨哪些困難與挑戰(zhàn)？

一、向下溝通不暢帶來的狀況

1．指令不清，理解偏差

2．方式不妥，內心抵觸

3．沒有反饋，職業(yè)倦怠， 

4．沒有激勵，缺乏動力

二、向下溝通的關鍵原則

1．投入時間與精力

2．坦誠以對，寬嚴相濟

3．有溫度：遵循管理互動五大原則，提升員工的滿意度和參與度

案例：生產高峰期，骨干員工小胖憤怒離職

1）維護自尊，加強自信

2）仔細聆聽，善意回應

3）尋求幫助，鼓勵參與

4）分享觀點，建立信任

5）給與支持，鼓勵承擔

三、向下溝通的關鍵場景及工具運用

1．布置任務的四步法（聽得進、聽得懂）

2．強調重點的PREP法

第三講 向上溝通，同頻共振

一、向上管理的重要性

案例：王經理的苦惱，為什么上級站在刺頭下屬的一邊？

1．取得上級的信任和支持是管理者開展工作的前提

二、向上管理的關鍵原則及需要避免的行為

視頻觀摩：觸碰無形底線而不察覺

1．向上管理兩大關鍵原則

1）交付結果（基于心理契約）

2）調整風格：個人風格羅盤及練習

案例分析：為何總是與上司話不投機

2．向上溝通需要避免的行為

案例分析：高調還是低調？

三、向上溝通的高效思維

1．主動擔責

2．閉環(huán)靠譜

3．向上溝通的三度：高度、角度、成熟度

四、向上關鍵場景溝通：會議溝通及組合式溝通

第四講 跨部門溝通，橫向協同

一、橫向協同的重要性：協作才能產生倍增

案例：華為的“力出一孔，利出一孔“

二、橫向協同的挑戰(zhàn)、發(fā)展階段及協同的四種類型

討論：橫向協同面臨的挑戰(zhàn)

1．橫向協同的挑戰(zhàn)

1）部門墻，深井病

案例：華為打破部門墻

2）不能換位思考、無大局觀

3）競爭意識

4）缺乏服務意識

5）處理沖突，缺乏成熟度

2．橫向協同發(fā)展的四個階段

3．橫向協同的四種類型及協同原則

1）服務協同：內部客戶和支持部門如何協作

2）指導協同：專業(yè)部門與業(yè)務部門如何協作

3）管控協同：行政和生產業(yè)務部門沖突如何協作

4）情感協同：跨部門如何更有成效的提供幫助

三、橫向溝通的關鍵技能

1．如何準確把握對方的需求

2．如何以合適的方式反駁對方的觀點：反駁的三明治法

3．如何不失禮貌的拒絕不合適的請求

4．沖突管理

視頻觀摩：辦公室搬遷的沖突

系列課程五：高績效團隊打造

第一部分 團隊建設

一、團隊的定義和理解

1．團隊的定義：（管理學家斯蒂芬·P·羅賓斯）團隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用，相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規(guī)則結合在一起的組織

視頻觀摩：紅海行動

2．團隊的四大特征：目標、協作、規(guī)范、互補

3．團隊與群體的區(qū)別

二、團隊發(fā)展的四個階段及管理對策

1．Forming組建期

1）組建期的團隊表現特點

2）管理者的管理對策（Direct指令）

2．Storming沖突期

1）沖突期的團隊表現特點

2）管理者的管理對策（Coach指導：指令+引導）

3．Norming規(guī)范期

1）規(guī)范期的團隊表現特點

2）管理者的管理對策（Participate參與）

4．Performing卓越期

1）卓越期的團隊表現特點

2）管理者的管理對策（Delegate授權）

打造高績效團隊的關鍵要素

1．管理者的領導力：領導力塑造6大法則

2．方向一致：目標管理，得到管理層的支持

3．角色職責明確：明確角色、職責和期望

4．機制完善：績效管理等機制

案例：華為“力出一孔，利出一孔”

5．溝通：及時、公開、共享

6．關系：建立與更新，尊重與信任

第二部分 令行禁止，高績效團隊的管理力塑造

案例：如何破解“令不行、禁不止”

一、管理力理論基礎

案例：德國9個月義務兵對于人格特質的改變

1．庫爾特.勒溫的群體動力學理論

2．情景強度理論的四大原則：明確性、一致性、約束性、嚴重性

二、新官上任三部曲，場域重塑

1．前期調查

2．施政演講

3．規(guī)范強化

三、心理契約管理

1．心理契約的定義

2．有效建立心理契約之四大關鍵

四、管理者的影響力提升

視頻觀摩：采用了哪些影響力技巧

1．互惠原理及在工作中的場景運用

2．承諾和一致及在工作中的場景運用

視頻觀摩：婚禮誓言

3．社會認同及在工作中的場景運用

視頻觀摩：XXX工廠事件

4．喜好及在工作中的場景運用

視頻觀摩：《盡善盡美》中的恭維

5．權威及在工作中的場景運用

視頻觀摩：耶魯大學斯坦利.米爾格蘭姆實驗

6．稀缺及在工作中的場景運用

第三部分 團隊共識的凝聚與整合

一、團隊共識的基石：建立雙贏協作思維及成熟度提升

活動：紅黑游戲

1．人際六種思維模式

分組討論：為什么我們很難達到雙贏？

2．雙贏品德：誠信、成熟、知足

模擬演示：零和的概念 VS 雙贏的概念

3．雙贏關系

案例分析：良好關系建立的關鍵

1）情感賬戶的定義，投資的6種方式

2）情感賬戶的三大原則

二、 凝聚共識的三步驟，共同創(chuàng)造更好的第三方案

案例：緊急易拉寶設計制作引發(fā)的跨部門沖突

1．人際互動的不同類型：敵意、妥協、第三方案（變革）

三步法實現創(chuàng)造性的合作

審視愿望

反映觀點

3）創(chuàng)造新想法

案例：電話服務中心的客戶滿意度的提升

3．達不成協作情況下的4種處理方式

1）雙關切矩陣：逃避、競爭、調適、妥協

2）4種處理方式的具體運用場景

第一講 高效會議

挑戰(zhàn)：會議冗長、爭論不休、無產出

三、會議中如何凝聚共識

1．遵循OCDAC流程

1）會議開場Open

2）澄清問題Clarify

3）探討解決方案Develop

4）達成共識Agree

5）會議總結Close

2．運用推動會議進展的兩大技巧

1）確定全部理解一致

2）提出流程建議

3．采取平行思考法（parallel thinking）

挑戰(zhàn)：成員智商120以上，集體智商卻只有63；每個人都是自己問題領域的專家，卻又有固有的盲點；為什么會議后行動難以落實

1）平行思考法的價值：相同的時間從相同的方向看問題，且角度轉換

2）平行思考法的具體運用舉例

系列課程六：高效問題分析與解決

第一部分 解決問題的高效能思維

一、做問題的終結者：提出問題也提出解決方案

案例：向上匯報

二、戰(zhàn)略決策思維：透過現象看本質

1．日常事務分類矩陣

2．兩種典型的應對思路

1）滅火

2）根源解決、預防

三、主動擔責思維：聚焦影響圈

練習：A計劃展示（每組展示培訓過程中需要討論和解決的實際工作問題）

第二部分 問題的本質與分類

案例：設備故障的頻率

一、問題的本質

1．問題的本質

活動：如何完成大寫英文字母T的拼接

2．問題的兩面性，必須加以區(qū)分

1）Problem問題

2）Question課題

二、三種典型問題的分類

1．恢復原狀型的問題的解決

案例討論：美國強生公司泰諾止痛藥，在零售店中被混入氰酸鉀

2．防范潛在型問題的解決

案例討論：工作環(huán)境安全管理

3．追求理想型問題的解決

案例討論：生產業(yè)績要求在原來預估的基礎上提升15%

練習：每組確定A計劃的歸類

第三部分 確定問題（本質課題）

一、解決問題的關鍵：確定在解決“正確”的問題

案例：增加生產線，以滿足每年20%的市場增長需求

二、“大小”兩招確定是否在解決“正確”的問題

案例：改進工藝以降低產品成本

大處著眼，追問背后的終極目標，

小處著手，牛眼法還原問題的具體情景

案例：設備停機

練習：評估A計劃（是否是“正確”的問題）

第四部分 收集信息及信息分析處理

一、分析力的本質：將事物拆解，思考各組成成分之間的關系

二、MECE思考方法：將事物進行分解，從結構去理解全體

1．MECE分解歸類原則：不重復、不遺漏

2．MECE三種架構：結構、流程、橫軸縱軸的矩陣

3．典型代表性MECE結構

三、分析和思考的利器：視覺化思考

案例：巧克力工廠的培訓改進的信息處理

1．收集到所有的信息和資料

2．全部呈現在自己的眼前

3．建立坐標

4．分類，篩選

練習：每組完成A計劃的信息收集和分析處理（運用上述方法、工具）

第五部分 挖掘根源問題

案例分析：設備的保險絲總是被熔斷

一、傳統問題解決方式的不足

二、5WHY法

1．5-WHY根源-結果工具的作用和定義

案例：豐田高質量的原因

2．5-WHY根源-結果工具的在什么情況下使用

3．如何運用5-WHY工具

案例：設備漏油問題的處理

練習：運用5WHY法分析荊州安全事故的根源

三、差異分析法找原因

案例：電腦一周內三次維修，換主板

第六部分 制定策略和具體行動方案

一、策略的定義：制定路徑、確定解決問題/達成目標的關鍵點

二、制定策略的原則

1．創(chuàng)新原則

2．元問題原則

三、魚骨圖的運用

1．魚骨圖的定義和作用

2．魚骨圖的制作

練習：運用魚骨圖完成A計劃的策略制定

四、制定具體行動方案：行動方案制定模板

練習：完成A計劃的行動方案制定

五、準備替代方案

1．討論多種替代方案

2．如何理性